文|付玉婷 戴岳 刘帅

水发能源成立3年，通过不断并购和发展，成为幕墙市场占有率全国第九、智能调光膜市场占有率全国第一、光伏电站装机规模山东第二的行业引领者，构建起清洁能源、绿色建筑、新型材料三大战略新兴产业。其中，并购香港主板上市公司兴业太阳能，对水发能源发展最为关键，也最受外界质疑，这让水发能源集团党委书记、董事长郑清涛备受压力。经此一役，水发能源不仅控股或者关联控制兴业太阳能、兴业新材料、中国源畅三家上市公司，且重组后首次财报显示营收同比增长69%，净利润达到2.19亿元，大幅增加6.84亿元。该并购案例被国际知名金融杂志《银行家》评为“2020年年度亚太最佳重组交易”。

近日，大众报业记者对郑清涛进行了专访。郑清涛详细对记者讲述了水发能源并购兴业太阳能、化解债务的台前幕后以及加大光伏风电投资、首度进军氢能的诸多考量。

并购债务违约上市公司“每走一步都如履薄冰”

记者：2019年，水发能源并购香港上市公司兴业太阳能，该公司“一拖二”，控股或关联控制兴业新材料、中国源畅两家上市公司。兴业太阳能债务违约比较严重，为什么还要去并购？

郑清涛：水发能源和兴业太阳能之前就有业务上的合作。兴业太阳能因为发展速度过猛，资金链出了问题，2018年出现债务违约。水发能源了解后，第一时间和对方接洽，很快达成战略合作的意向。为什么要并购这家上市公司？主要是基于水发集团发展战略需要。

第一，基于我们清洁能源产业发展的需要。兴业太阳能是一家以清洁能源为主导产业、在业内属于第一梯队的民营企业。它的技术，它的团队，它的研发实力，在业内都有相当好的美誉度和知名度。和它合作以后，能和我们水发能源集团所有产业进行无缝对接，弥补我们产业在技术、在市场的一些短板，同时也会迅速提升我们在清洁能源领域的行业地位。

第二，从集团发展战略考量。兴业太阳能是香港主板上市公司，属于境外资本平台公司，同时公司又在广东珠海，位于粤港澳大湾区的核心区。水发集团很早就谋划在大湾区建立一个战略支点，为未来在海外进行投融资活动提供支撑。兴业太阳能恰好能满足这个需要。

第三，从集团资产证券化角度看。2018年水发集团提出要推动资产证券化，实现产业和资本“双轮”驱动。要不IPO，要不就是并购现成的上市公司，并购兴业太阳能是难得的能够快速提升资产证券化的机会。

第四，兴业太阳能是一家体制机制非常灵活的民营企业。并购这家公司，能为水发能源注入一些创新活力的基因。

记者：我注意到水发能源并购兴业太阳能，用了13个月，创造了香港资本市场并购重组案例最短的纪录。但我了解到，这13个月也是充满曲折。

郑清涛：13个月，我们整个并购团队、水发能源集团，包括整个水发集团党委、水发集团主要领导都承受了很大的压力，也克服了很多的困难。

兴业太阳能是一家债务违约公司，随时有暴雷的风险。并购过程中，社会上出现各种各样的声音，有的传到水发内部，有的在社会上流传。应该说每走一步都如履薄冰，每一步都是顶着重重的压力。一方面有时间的要求，要和时间赛跑。如果水发能源动作慢了，一旦债权所有人要采取行动，贷款的银行主体要实施抽贷，法院起诉，这公司就完了。另一方面，并购团队还要做好各方面的工作，严格按照科学规范的流程，进行详细的法务、财务、审计、技术、市场各方面尽职调查，对兴业太阳能进行全方位的一个系统的详实的了解，确保在并购过程当中不至于出现严重的误判。并购团队每走一步，都要和省国资委相关处室直接进行交流沟通汇报，要和省发改委相关部门进行程序报批，要和省商务厅进行汇报和程序报批，要和省外管局进行一些必要资金出境程序报批，还要接受香港证监会严格繁琐的审核程序的考验。13个月，并购团队始终处在高压状态下。

曾经有一次社会上有个流传，说这个项目是一个垃圾项目，被山东的某国企以高价进行并购，甚至传到了水发集团相关上级单位领导的耳朵里。当水发集团领导告知我时，我们一度要坚持不下去了，感觉这一关过不去了。

记者：怎么又坚持下去了？

郑清涛：我一夜没睡。第二天水发集团主要领导召集我们开会，最后就问我们并购小组一句话，这个公司到底怎么样？你们从专业的角度来评判。我们说，这家公司一定没问题！有了这句话以后，水发集团主要领导又亲自向上级主管部门和相关领导进一步进行解释，最后顺利完成了并购。

“并购是一种经营策略”，“也是有用意有取向的”

记者：水发太阳能负债我知道比较高。接手之后，估计也并不轻松。

郑清涛：并购完成时，兴业太阳能所有经营业务处于停摆状态。但可喜的是兴业太阳能核心管理团队，没有一人提出主动离职。所以说我们没看错。这家公司这种凝聚力、向心力和水发能源的企业文化是一脉相承的。越是在困难的时候，他们迸发出的那种团结，那种往前走，那种对公司未来坚定不移地看好的心劲，支撑着兴业太阳能始终与水发并购团队同呼吸、共命运。后来，经过努力，公司逐步走向正轨。

记者：并购兴业太阳能后，水发能源如何化解其债务危机？

郑清涛：兴业太阳能并购重组后，我们将它更名为水发兴业能源。第一，我们是通过增加利润来降低负债。上半年财报首秀就扭亏为盈，总收入20.78亿元，同比增长69%，净利润2.19亿元。第二，对债务进行续贷或置换，减轻负债负担。第三，通过引入战略合作者，和民营企业合作降低我们负债率。我们并购了民营企业，并不是说兴业太阳能进来了，民营企业就要出去。

记者：水发能源成立才3年，但总资产由16亿元猛增至153.93亿元。发展如此迅猛，很大一部分原因可以来自于不断并购。对这样一种不断并购企业发展模式，您怎么看？

郑清涛：我们是白手起家，一无技术储备，二无市场储备。并购应该是一种经营策略，通过并购这一行之有效的手段迅速选取行业内在技术、管理、理念比较先进的民营企业进行合作，实现快速发展。到了一定层面后，我们再通过自身科技研发、科学管理等，实现高质量发展。再者，并购我们也是有用意、有取向的，不是简单叠加，而是要一种优化组合。

记者：大跨步地并购，会不会引起一些什么样的风险问题呢？

郑清涛：并购肯定就有风险，风险就看你怎么把控。水发集团设计了一系列有效控制风险的这么一个运行管控的体制机制。第一，完善整个并购流程。我们在技术尽调、法务尽调、审计评估、市场尽调都有专门的、详细的标准要求。第二，选取高资质、有实力的中介机构，配合我们的专业尽调。第三，我们有庞大的专家团队，对每一个评估项目，从技术、经济、法务各个方面进行风险评估。目前水发能源所有的项目都符合预期，没有一个项目出现亏损，所以这也是我们值得欣慰的一点吧。

进军氢能“绝不会盲目，但也不能错失第一步”

记者：水发能源还成立风电光伏事业部，加大对光伏、风电的投资，聚焦风、光能源主业，力争光伏电站2020年底持有容量达到山东第一，未来三年进入全国前十，五年冲入前五位；风电装机规模未来五年达到前十。为什么要加大这方面的投入？

郑清涛：光伏、风电是清洁能源，代表着未来中国的能源结构主体，就像现在的石油和煤炭一样，但这种能源也是资源性的，一旦占有，就不会再有。像风电它是有区域限制的，只能是在人烟稀少的地方，还得有合理的风资源，所以这些资源也不是取之不尽、用之不竭的，随着开发进度的不断深入，这种资源会越来越少。光伏应用场景相对广泛，但是从大规模的地面光伏来看，这种有效的土地资源也会越来越少。所以今后几年是光伏风电发展的一个高峰期。我们也想借用这几年的有效投资的高峰期，抓住机遇，迅速地在市场上抢占一些优质资源。

另外，我认为今年是光伏、风电平价元年。随着技术的不断突破，光伏风电的利润率将逐步提高。

记者：我们注意到，水发能源还涉足氢能，签订两项氢能产业合作项目。此前，潍柴等企业已在氢能技术积累多年，具备一些技术优势。相比这些企业，水发能源优势并不明显，为何还要进军氢能？

郑清涛：目前看，氢能市场发育，还有一个过程。但从长远看，氢能源已经到了快速发展爆发期的一个临界点。一旦市场稍微一成熟，具备基本的投资价值，我们这些技术储备、市场储备、战略考量，就会发挥出应有的优势。所以我们也本着一个高度关注，审慎介入的原则，对待当前氢能源投资，绝不会盲目，但也不能错失第一步。

与潍柴不同的是，我们产业定位是氢能源的加氢制氢和终端。我们主要突出能源供应这个环节，围绕此来打造我们的核心竞争力。

记者：水发能源集团涉足清洁能源领域很广，氢能、光伏、风电等。这么做有什么考虑？

郑清涛：未来清洁能源肯定不是单一的消费结构，而是多种能源综合利用，深度契合。水发能源集团目前也在发展储能、节能技术。拥有多种能源载体和储能、节能先进技术，会让水发能源形成自身的核心竞争力和技术优势。

“企业家应该尽最大可能挖掘迸发大家干事创业的内生动力”

记者：中央提出要逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。水发能源在海内外市场会怎样布局？

郑清涛：目前来看我们主要的业务，水发能源的核心业务，都在国内，而且现在也面临着很好的发展机遇期，我们会以内循环为主，要立足山东、布局全国。当然内循环要做好，外循环更要做好，我们本身就有这种窗口，具备走出去的条件，所以海外市场我们绝不放松。而且从海外的项目投资收益来看，应该是某些程度上比国内收益还要好。现在水发兴业能源的业务在疫情影响之前，它的幕墙结构材料出口量始终在全国连续几年保持第一。借助国内、国外两个市场两种资源，有利于水发能源可持续发展。

记者：现在政府也好，社会也好，都强调弘扬企业家精神。您怎么看待？

郑清涛：在当前的这种特殊时期，从世界到国内，应该说各家的日子都不好过，大家小家都很难，上上下下压力都很大。企业是经济活动的主体，在改革发展、在科技创新方面，企业都是主体。同时，企业家是企业的引领者、开创者，弘扬企业家精神很有必要，企业家应该尽最大可能的去发掘和迸发大家干事创业的内生动力。

记者：针对“企业家四问”，您有什么感想？

郑清涛：企业作为市场经营的主体，第一，一定要有市场导向；第二，要以盈利为目的。本着这两条原则，我觉得应该说真正的企业应该具备这么四条基本原则。首先要有清晰的发展战略；第二要有明确的产业定位；第三，要有科学高效的法人治理结构和运行管控模式；第四，还要有持续健康发展的核心竞争力。水发就是遵循这几条原则，严格按照市场导向来进行我们的产业定位、战略定位，来规划、制定法人治理结构和运营管控体系建设，尤其是在内生动力方面，在制定激励约束机制方面。

记者：在内生动力，制定激励约束机制方面，水发能源有什么特别之处？

郑清涛：一是，我们进行了彻底的混合所有制改革。各级权属公司一般不准出现全资子公司，必须形成国有资本、社会民营资本多元的股权结构。水发的这种混合所有制体系，为水发注入了特有的基因，它所产生的内部凝聚力、市场嗅觉和创新活力都明显优于传统国企。二是星团化管理模式。在公司架构上去层级化，重点向一线倾斜，充分向一线授权，让听得见炮声的人来做决策。天下武功唯快不破，在市场竞争方面具有灵活高效的“水发速度”，提高项目的落地效率。三是有效的激励考核机制。我们的考核，是以效益和工作完成指标来确定员工工资收入的。打个比方，三四级公司领导收入可能要比一二级公司领导待遇高。这样的一个指挥棒，引导着水发这艘千亿级航船扬帆远航、行稳致远。

责任编辑： 张晨    

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