疫情防控下的3月，挡不住春花竞开，也挡不住山东能源龙矿集团机电维修制造中心第二轮体制机制改革的步伐。3月下旬，该中心第二轮改革如火如荼推进，职工认缴股金总额比首次增加50.35%，认缴人数增加32.6%。

首次改革的三年多里，该中心销售收入、利润增长61.2%/年、193.6%/年，职工薪酬翻1倍，实现了企业发展与职工获益双赢。这才有了干部职工对第二轮改革的深切拥趸。

第一轮改革之前，企业和职工却挣扎在“去”与“留”的抉择中。2016年7月，该中心帐面亏损达761万元，资产负债率超过100%，一度处于“除僵尸”的边沿，职工们也怨言四起。

“搞活才能‘活’！改革是唯一出路。”但是，因为该中心无独立法人资格，不具备实行真正“混改”的条件。2016年7月份，作为龙矿集团首家模拟混合所有制改革单位，启动混改。干部职工按规定出资“入股”，差别化承担亏损和盈利分配。

“将企业和职工‘捆绑’成利益‘共同体’，能有效激活资产‘存量’。”该中心党总支书记林郁说，首轮改革完成后，管理人员减幅达42%，职工收入月均增长31%。2020年初，经核算企业净资产产值翻了一番，由改革前-1887.5万元增加了2000多万元，实现了国有资产保值增值。

“我们必须走出去开拓市场，同时盘活‘去产能’闲置物资设备，挖掘最大价值。”该中心副主任杨双来说，面对集团内部关闭矿井、市场减小的劣势，他们放大技术人才和技术优势，拓展用户“活下去”。

该中心成立了专业服务队伍，从产品研发设计或故障维修、实地测量、技术咨询、井下安装技术指导及下井回访等各环节进行“一条龙”服务。变“遥控”指挥为“上门”服务，每年“对外创收”增加9000多万元，外出人员常态化达49.8%。

矿竭企不衰。他们还充分循环复用闲置资源，把去产能矿井设备尽可能100%拆解和复新，并按其创造价值的5%～30%奖励还给职工。3年多来，节约成本投入300多万元，“四金”占用总额较改革前下降51%，原材料库存下降67.8%。

“只有不断‘自我生血’才能实现企业产品的‘更新换代’。”作为“一把手”的林郁说，研发出自己的拳头产品，企业才能实现可持续发展。前年，该中心上马了6条智能数控车床和托辊自动化、磁力起动器制造流水生产线，旨在打造高精端产品。

他们紧跟“智能化、少人化、自动化”的发展趋势，以满足客户需求为导向，形成设计、加工、安装、售后服务为一体的产品供应链，吸引了上海、河北、山西等5省10多个外部企业的加工“订单”，攻克研制出减压锥及Ⅰ型、Ⅱ型巷道修复机等10多种新产品。截至3月24日，累计持有53项煤安资质产品，加工“订单”同比增长60%。

（大众日报客户端记者 左丰岐 通讯员 史俊杰 梁凯 报道）

责任编辑： 李文     签审： 周京臣

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