董事会是公司治理的核心载体，其规范有效运作直接关系到企业决策质量与治理效能。在全面贯彻落实党的二十大关于“深化国资国企改革，加快完善中国特色现代企业制度”重大部署的背景下，聊城东元公司牢牢把握公司治理现代化这一核心命题，坚持以董事会建设为牵引，系统构建“组织夯实、分类治理、队伍支撑”三位一体的差异化治理体系，积极探索国有资本在多元股权结构下“管得住、放得活、控得准”的有效路径。2025年11月底，公司实现营业收入17.41亿元，净利润8254万元，资产总额突破10亿元，较改革前翻了一番。

筑牢治理根基：构建结构科学、制度完备、运行高效的董事会体系

立足国企改革深化要求，坚持把建强董事会作为完善中国特色现代企业制度的关键抓手，系统推进组织建设、制度完善与机制优化协同发力，推动子公司董事会从“应建尽建”向“建而有用、用而有效”转变。

推进子公司董事会建设，公司下属6家权属企业已设立董事会，实现“应建尽建”，同步强化专业决策支撑，推动具备条件的权属企业建立战略投资、审计风控、薪酬考核与提名专门委员会，保障重大议题前置研判、专业论证，实现治理架构从“有形覆盖”迈向“有效运转”。

以《公司章程》为治理总纲，系统构建覆盖“授权—行权—监督”全链条的董事会制度体系。制定《董事会议事规则》和《子公司重大经营管理事项决策清单》，清晰界定6大类65项决策事项的权责边界，为分类授权提供制度支撑；配套发布《董事会授权管理办法》，合理下放经营决策权限，提升响应效率与治理效能；制定《外派人员管理办法》《外部董事评价办法》，强化履职考核激励。

健全运行机制，确保决策落地。会前建立“议案预审+董事预沟通”双前置机制，会中严格执行一事一议、逐项表决、独立投票，杜绝“走过场式举手”；会后运用《董事会决议执行台账》按季跟踪决议执行进度，确保决议执行闭环管理、落地见效。

强化分类治理：打造因企施策、授权精准、行权高效的差异化管控机制

深刻把握“精准滴灌”的治理精髓，根据企业功能定位、发展阶段和股权结构的差异，构建了多层次、差异化的治理体系，实现了从“一刀切”向“精准施策”的根本转变。

科学设置董事会。根据子公司战略定位、业务体量与治理需求，实施差异化组织配置，对于承担战略核心功能的子公司，全面设立“五人制”标准董事会，确保决策专业性与制衡性；对处于培育期、业务规模较小但具战略潜力的子公司，实行“执行董事+经理层决策”模式，由一名熟悉集团战略的高管兼任执行董事，既保障集团意志传导，又降低治理成本；对重要参股企业，选派具备财务、法律或行业背景的专业人员进入董事会，传递股东价值主张，参与重大事项表决，确保国有资本“有存在、有声音、有影响”。

实施差异化的授权放权。以决策清单为核心工具，实施“分级分类+动态调整”的授权机制，对权属企业赋予较大经营自主权，对于相对控股及重要参股企业，制定专门的行权清单，“三重一大”事项由公司共享委员会牵头会商，形成统一意见后指导代表行使表决权，通过“一张清单管到底”，既保障了子公司经营活力，又守住了国有资产安全底线。

强化股东行权机制。打通“穿透式”管理链条。对权属企业，通过委派专业董事、制度嵌入，确保公司战略刚性执行；针对相对控股及重要参股企业，设立专门对接部门承担“治理中枢”职能，确保集团股东权利有效落地。

建强董事队伍：以人才建设为核心，打造专业化、可持续的董事会支撑力量

坚持将董事队伍建设作为提升子公司治理效能的关键抓手，聚焦“选、用、育、评”全链条管理，系统推进子公司外部董事队伍专业化、长效化建设，切实发挥在子公司决策中的独立判断与专业支撑作用。

严把“入口关”，打造外部董事人才蓄水池。建立子公司外部董事人才库，坚持专业覆盖全面，重点围绕战略投资、财务管理、审计法务、行政管理等核心领域，遴选具备相应背景的优秀人才入库。入库人选主要来自公司本部中层管理人员及各子公司领导班子成员，既保障了对集团战略与管控要求的深刻理解，又兼顾了专业能力的多元化配置。2022年以来，公司向所属子公司派出外部董事17名，外部董事占董事会成员总数的比例已达52%。

精研“使用关”，激发外部董事履职新动能。针对外部董事专业背景和管理经验，健全动态调整、灵活适配的使用机制，实现外部董事资源在集团范围内科学调配；强化履职支持保障，建立重大事项会前沟通机制，确保外部董事在重要决策中知情充分、表达独立，有效提升了子公司决策科学化水平，切实实现“派得出、用得好、见实效”的治理目标。

严把“评价关”，构建科学考核激励体系。坚持“重实绩、强导向”原则，建立以忠实勤勉和专业贡献为核心的外部董事考评机制，细化设置独立判断、风险提示、建言献策等5项可量化指标，实行“现场述职+民主测评+履职提问”综合评价方式，强化结果刚性运用，将考核等次与薪酬兑现、续聘任免挂钩。对履职不力者及时调整退出，对表现优异者优先推荐使用，形成能上能下、优胜劣汰的良性循环，推动从“身份管理”向“绩效管理”转变，持续激发外部董事履职内生动力。

（通讯员 葛聊阳）