近年来，在国有企业全面推进财务数字化转型的政策背景下，山东公用控股有限公司（以下简称“山东公用”）作为城乡综合服务领域的核心企业，积极有序推进司库体系建设，实现了从传统的金融资源分散管理模式向集约化智能化管理的转型突破，形成行业地方国企领先实践。2025年，荣获中国“司南奖”年度地方企业司库建设标杆企业，同时荣膺年度最佳财务共享中心。

转型动因：业务挑战与政策战略的双重驱动

（一）业务多元化带来的管理挑战

山东公用业务覆盖城乡水务、热电联产、基础设施建设等二十余个板块，兼具资金密集与场景多元特征，在传统管理模式下面临五大核心问题：一是系统覆盖不足，资金可视性差，线下操作导致集团难以实时掌握资金动态；二是管理标准不一，资源配置可比性弱，跨板块优化缺乏科学依据；三是监控手段滞后，资金风险较高，难以主动防控错配、挪用等风险；四是数据孤岛普遍，业务与财务系统分离，支撑决策的数据基础薄弱；五是人员结构失衡，77%财务人员聚焦基础核算，价值分析与战略统筹能力不足。

（二）政策与战略层面对转型的驱动作用

政策端，济国资〔2024〕67号文件《关于推动市管企业加快司库体系建设的指导意见》明确要求构建“穿透可视、安全可靠”的司库信息系统，为财务数智化升级提供制度依据。战略端，为实现“全国一流城乡综合服务商”目标，必须破解资源配置分散、效率低下难题，司库体系建设成为支撑战略落地的必然路径。

实施路径：顶层设计、协同框架与分阶段推进

（一）总体目标与核心建设原则

核心目标是以价值创造为导向，依托财务共享平台构建司库体系，实现资金“看得见、调得动、管得住、用得好”，推动财务职能向战略支持转型。核心原则包括“三集中”（管理、资金、信息集中）与“三个一”工程（一张网、一个库、一汪池），奠定集中融合管理基础。

（二）财务共享与司库体系协同框架

协同蓝图方面，构建“1+3+N”智慧财务共享平台，覆盖十大核心模块，服务23个板块、200余家权属单位；司库体系采用“财务管理公司统筹-财务共享运营-权属公司执行”三位一体治理模式。制度建设上，形成“总纲引领、专项支撑”的多层级体系，涵盖七大专项制度，筑牢合规基础。

（三）分阶段实施路径

遵循“整体规划、试点先行、全面推广、持续深化”思路，分三阶段推进：一是试点阶段，完成顶层设计，上线统一核算平台，搭建资金池；二是推广深化阶段，全面推广财务共享，贯通业务与财务数据；三是优化生态阶段，融合智能化技术与数据资产，构建跨板块财务管理生态。

（四）关键技术应用

一是系统集成与银企直联，实现“业财税资票档”一体化，覆盖8家金融机构516个账户，保障资金实时可视调度；二是风控智能化，预设17项合规预警规则，结合RPA、OCR实现事中自动控制；三是AI赋能决策，接入DeepSeek大模型打造“小云助理”，月均响应超3,700次，提升智慧司库服务能力。

转型成效：流程、组织与司库能力的多维提升

（一）流程再造与组织重构

建立“10+78+276”级全业务标准化流程，费用报销效率提升40%，结算系统覆盖率达88.85%，票据管理全生命周期线上化。财务组织重构为战略财务、共享财务、业务财务“三分”架构，20余人共享团队支撑全集团运营。建立“时效+合规+满意度”三维考核体系，时效达标率≥98%。

（二）司库体系核心成效

创新三位一体治理模式，实现资金集中管控“可视、可控、可调”。运营效率显著提升，核算自动化率达99.6%，月均处理单据1.8万份、凭证超2万张，930余笔融资业务线上管理。司库看板实现多维度数据实时钻取，决策支持能力升级。

（三）综合能力提升

会计科目精简至1278条，主数据统一规范；RPA、OCR实现费用票据100%自动查验，构建150余项规则的智能风控体系；“业财税资”一体化风控筑牢合规屏障；财务共享平台与十余个内外部系统集成，移动协同覆盖4200余人，组织协同效率提升。

主要挑战：实施难点与系统性改进策略

（一）实施过程中的五大难点

业务多元性带来的适配挑战。集团各板块业务模式、收入确认规则及结算周期差异显著，标准化流程推广遭遇阻力，部分单位因操作习惯差异导致关账效率降低。

少数股东权益协同挑战。部分合资企业的少数股东出于治理独立性考虑，对资金集中管控存在异议，与集团司库建设的集中化目标产生冲突。

数据治理复杂性挑战。历史数据质量参差不齐，梳理规范工作量大。同时，跨系统接口的数据标准不统一，影响了数据的准确传递与决策有效性。

技术自主性挑战。系统运维与开发高度依赖外部实施方，集团对核心系统的迭代主导权不足，长期存在技术依赖风险与成本控制压力。同时，团队核心人员的调整、晋升与保持稳定的结构性矛盾，影响运营稳健和持续优化。

（二）系统性改进策略

深化数据治理，夯实决策基础。加快建设集团级数据中台，建立涵盖标准、质量、安全与生命周期的统一数据管理体系。优先完成会计科目、客商等核心主数据的规范与标准化映射，确保数据源头的准确性与一致性。

创新协同机制，平衡多方诉求。依据新《公司法》及公司章程，主动梳理并回应少数股东合理诉求。设计“标准化管控+柔性化配置”的协同方案：通过基础模块满足集团合规监控与数据归集要求，通过定制化模块保障少数股东在特定范围内的独立运营权限。

坚持分类推广，优化实施路径。延续并优化“试点-复制-推广”的滚动建设模式。针对业务特殊或管理基础薄弱的单位，制定差异化推广方案与过渡期安排，在坚持核心标准的前提下适度柔性适配，稳步提升全覆盖质量。

强化技术自主，保障可持续性。组建内部IT治理团队，制定系统运维与核心开发权限的接管规划，优先掌握关键模块的控制力。同时要健全考核激励方案，明确职业发展通道，从根本上稳定核心团队、激发组织活力。

结论与展望：实践启示与前瞻性发展建议

（一）实践启示：可复制的数字化转型模式

山东公用司库体系建设是政策导向与企业内生战略协同驱动的成功实践。通过系统化顶层设计、分阶段实施与务实技术应用，有效解决了传统财务在效率、风控与数据整合等方面的痛点，实现了运营提效、成本优化、风险可控和战略支持的综合价值，为公用事业领域的国有企业提供了一套系统、可复制的财务数字化转型实践框架，具有以下三方面借鉴价值。

系统范式具备可复制性。构建“财务管理公司—共享中心—权属公司”三位一体的组织架构，遵循“一套标准、一个平台、一体运营”的建设原则，并实施“试点先行、逐步推广、持续深化”的智能化路径，形成了一套完整可复制的数字化转型方法论。

提供了政策落地的实践标杆。全面贯彻地方国资司库体系建设指引，实现了从业务线上化、管理数字化到生态智能化的三阶段跨越，为地方国企落实类似政策要求提供了可操作的范例。

人才机制建设的核心启示。司库体系的长期稳健和持续优化运行需建立权责清晰、激励相容的核心团队人员归属与发展机制，这是持续巩固转型成果的重要保障。

（二）发展建议：未来前瞻性布局方向

为支撑司库体系和财务数智化持续演进，建议在以下方面开展前瞻性布局。

深化智能化应用。研发并部署现金流预测、资金成本优化及客户信用风险评估等智能模型，借助智能化学习实现风险超前预警与动态管控。

构建可持续的人才体系。创新“财务共享人才池”机制，通过制度化协议明确集团与权属公司之间的人才共享、培养与考核规则；建立常态化业务交流与专业培训体系，培养兼具财务素养与技术能力的复合型人才，为转型持续深化储备核心能力。

（作者 王成忠 唐庭）