对话企业家 | 俞浩的商业哲思：假定世界不可知

今年，追觅的年会，让俞浩彻底出圈。年会的主持人是撒贝宁，俞浩主动提及撒贝宁“北大保送”的梗，并称自己是“一路三保送清华，本硕连读”。不同于传统的企业家，从小就是天之骄子的俞浩，行事大胆也敢于表达自我。

俞浩创立的追觅，企业销售额连续8年营收翻倍、在全球30个国家市占第一、海外收入占比近八成，有人说他的创业史是“一个物理竞赛保送生的实验主义扩张”。

从10万元到10万转

俞浩出生于江苏南通。高中时，他以物理奥赛成绩保送清华大学航空航天学院。读书期间，他做了两件后来不断被提起的事：2007年成为中国最早的四旋翼无人机开发者之一；2009年独立完成软硬件设计，研发出全球首个三旋翼无人机。

也是2009年秋天，他创办了极客社团“天空工场”。社团的招募标准很简单：“真的喜欢科技创新并且愿意动手”。选拔方式也很直白：下午6点发技术题，次日上午6点交卷，12小时极限挑战，没有标准答案，只看态度和执行力。

那间实验室只有20平方米，挤在紫荆公寓C楼的角落，堆满飞行器、激光切割机和零部件，学生们常常熬夜到凌晨三四点。从依靠老师个人资助起步，到后来获得波音公司专项赞助，天空工场逐步发展成为清华规模最大的学生科技兴趣社团，在自动驾驶、无人机、机器学习等领域产出大量成果。

天空工场不只产出技术，还产出人。俞浩后来创业时的初始团队，几乎全员来自这里。

2015年的一个夏天，清华附近的一间小办公室里，俞浩和几个同学凑了10万块钱，准备做一台高速数字马达原型机。

因为在此之前，中国的清洁家电高速马达转速长期停留在3万转/分钟，与国际巨头的10万转水平差距悬殊。而俞浩这支团队从0到1攻克高速数字马达。这是智能电器的核心“心脏”，但当时国内没有成熟的技术路径可循。他们花了大量时间做材料仿真、流体力学计算，一遍遍测试、失败、重来。

用了两年多的时间，最终，他们将转速突破到了10万转/分钟，达到国际领先水平，而成本仅为戴森的一半。

2017年，追觅正式成立，并加入小米生态链。原本，追觅的赛道是在百家生态链企业里是比较边缘的，但是它却用高速马达打出了第一个爆品，在生态链体系中从排名垫底一路冲到第一。

不甘寂寞的俞浩

俞浩从来都不是一个安分的人。他不甘于只是做一个单品类的王者，而是想要创造更多的价值曲线。

俞浩这套价值曲线方法论的核心是“N+1”。

这套逻辑其实相当直白。他分析认为，中国硬件企业过去走的路径大多是“N-1”模式：世界上最先进的产品做到N，中国企业研究哪些功能可以去掉、降成本、卖便宜。但这个路径的终点，是卷入低价竞争的泥潭。

他提出的替代方案是N+1：继承行业已有的知识体系（N），避开前人试过但失败的路径，再在关键点上做增量创新（+1）。如果这个“+1”能被消费者感知、认可，就能带来高溢价，实现真正的全球化。

割草机器人是N+1最典型的成功案例。

俞浩和团队入局时，分析了行业的痛点：最大的难题是边界识别——割草机器人需要精准识别割草范围，而市面上已有的RTK等方法存在诸多局限。他们没有沿着行业已有的路线走，而是预判车用激光雷达价格会快速下降，于是率先将车用多线激光雷达引入割草机器人领域，用激光雷达+双目视觉的方案来解决感知和算法问题。

这个判断被市场验证了。当其他中国厂商将产品定价杀到499美元时，追觅的割草机器人定价1999美元，反而卖爆。

N+1背后，是一套系统性的决策逻辑。俞浩曾公开表达对“赌概率”商业模式的排斥：“追觅不赌1%赛道的小概率，只会用N+1的方式做世界经济的99%。很多人因为担心风险投入不碰大业务，结果是大多数人挤入只占了全球经济的1%小业务赛道，而此外还有99%空白。而99%的机会里，人才密度、优秀资金的投入度远远低于那1%拥挤赛道。”

在追觅，这套方法论被落实为具体的资源分配原则：三分之一研发资源投入现有领域的技术迭代，三分之一投入现有领域的技术创新，三分之一投入新领域的技术创新。研发投入占收入7%以上，远超行业平均水平，研发与设计人员占比70%，用持续的投入保障创新效率。

IDC数据显示，2025年全球家用清洁机器人市场中，追觅出货量340万台，市场份额10.5%，同比增长101.9%，增速位居行业第一。割草机器人品类中，追觅凭借差异化技术路径在欧美市场实现了领先地位。

“先难后易”的出海路径

追觅的出海策略从一开始就走了一条“先难后易”的路径。2019年追觅开始做自主品牌时，没有从东南亚等门槛较低的市场切入，而是直接进入韩国、德国、法国、美国等高端市场。背后的逻辑是：只有先在高端市场建立品牌认知和溢价能力，才能真正在全球范围内立足。

数据验证了这一判断。据IDC报告，2025年前三季度，追觅扫地机器人已位居欧洲市场第一，在西欧市场的出货量份额达到26.8%。截至2025年底，追觅全球线下实体门店超6500家，服务家庭超4200万，海外营收占比近80%。其中北美市场2025年营收增长189%，扫地机营收增长150%，洗地机营收猛增235%，成为少数在欧美市场拥有品牌溢价的中国智能生态品牌。

在俞浩的判断里，全球化与多品类能力是相互强化的。“我认为在今天的中国，一个能做多品类的公司，天然比一个单一品类公司更厉害；一个全球化的公司，天然比一个局部市场更有优势。”

这一逻辑在追觅的产品矩阵中逐步显现。从吸尘器、扫地机器人、洗地机，到大家电（空调、冰箱、洗衣机）、个护（吹风机、电动牙刷）、智能厨电，再到2025年宣布进入手机和汽车赛道，追觅的品牌版图迅速膨胀。2026年3月的AWE展会上，追觅正式亮相“人车家天地芯”智能生态，涵盖智能汽车、智能手机、智能家电、天空与宇宙探索、能源与芯片算力六大板块，标志着其从智能硬件创新向智能生态平台的战略跃升。

这套扩张不是简单的业务叠加，而依赖一种独特的组织机制。追觅内部采取BU制孵化模式，每个BU可以视为一家独立公司，独立融资、自负盈亏。目前追觅旗下至少有几十个BU。一位员工向媒体分析，追觅的玩法不是传统公司“总部养着事业部”，而是做内部创业孵化器，然后进行独立融资，风险外移，用最小成本快速试遍所有赛道，不行的快速淘汰，活下来的项目估值暴涨。

俞浩的商业哲学，某种程度上可以归结为一句话：假定世界不可知，用试错替代规划。

追觅现象的真正价值，不在于它创造了多少营收、进入了多少个国家，而在于它提供了一个可供拆解的样本：当一个创业者将“假定世界不可知”作为第一性原理，将试错机制植入组织基因，将全球化与多品类扩张视为一组相互强化的战略变量，他能够构建出怎样的增长模型。

正如俞浩自己所说：“我从来不觉得自己是乔布斯，我要去寻找乔布斯是怎么思考的，把它变成可复制的方法教给团队。”

大众新闻·齐鲁壹点 任磊磊