细节决定成败。企业只有从细节入手，生产出满足消费者对高品质、多元化、个性化需求的产品，才能赢得更大的市场空间。我省获得第三届中国质量奖和提名奖、第七届山东省省长质量奖和提名奖的企业在打造高质量企业的进程中，不放过任何一个细小的环节，通过精耕细作，持续改进，久久为功，打造出行业质量标杆。

坚守匠心，精心打造特色质量

“精心慢酿、守正出新”。青岛啤酒秉承好人酿好酒的质量文化，独创了“双叠加三解码质量管理模式”：以酿造消费者喜好的好啤酒为目标，这个好啤酒就是“基础质量+特色质量+魅力质量”的双叠加；通过消费者需求解码、产品解码和工艺解码的“三解码”路径，打造特色质量，满足和引领消费者对高品质、多元化、个性化的舌尖需求，获第三届中国质量奖提名奖。

第一个解码就是消费者解码，就是将消费者需求解码为舌尖上的感受。青岛啤酒采用三步法，第一步通过五个渠道对消费者调研，进行数据筛选分析，确定消费趋势；然后由专家参与进行演绎归纳，提出消费者需求的产品概念，最终由公司技术委员会决策确定。

第二个解码就是产品解码，就是将舌尖感受解码为数字化的指标。通过感官品评与风味图谱技术解析法，将产品概念解码为产品关键指标。

第三个解码是工艺解码，就是将数字化产品指标，通过三层次风味代谢机理研究，和国际领先、先进的六项核心技术，解码出技术标准。

解码出好产品，更要生产出好产品。青啤依托全国酿酒行业唯一的国家重点实验室，构建完善的集成研发管理体系，建立统一的检测标准体系，每一瓶青岛啤酒都要经过1856道质量检测项目的“特别关照”；建立统一的检测方法并运用ERP质量数据系统，实现统计分析，促进质量改进，对质量进行全面监控。原辅材料、半成品、成品等全过程品评把关，所有与啤酒接触的56类材料均进行全面的品评评鉴。

“双叠加三解码”质量管理模式有效地解决了啤酒风味解码技术、高效低耗酿造技术、啤酒长时间保鲜、酵母代谢调控等方面的行业难题。近三年，青啤产品质量满意度提升了38%，新产品研发周期缩短了50%；高附加值产品销量提升了16.2%，千升酒收入提升了4%；出口国家从71个增加到100多个，出口销量上升了42%，品牌价值提升了61.2%。

同样是打造特色质量，山东金号家纺集团以技术创新为核心，利用全球的优势资源，通过与国内外各类设计机构和技术中心合作，实现了用户个性化和多样化需求的充分满足，并实现了产品的当地化设计，使金号具备了与国际化大公司相抗衡的技术创新能力。金号毛巾实施由B类纺织品到A类纺织品的品质提升行动，进一步改进了产品实物质量水平，超出了顾客的期望，增强了顾客满意度。公司荣获第七届山东省省长质量奖提名奖。

持续改进，推动质量不断升级

市场竞争，从某种意义上讲就是质量的大比拼。竞争无止境，质量提升也便永远在路上。持续改进是众多企业提升产品质量、增强市场竞争力的重要法宝。

围绕卓越绩效模式的打造，京博石油实施了战略管理改进、过程管理改进、绩效管理改进和战略目标持续提升。

战略管理改进。紧密围绕文化——战略——过程——绩效主线，搭建了战略分析框架，通过PEST、五力模型、SWOT等科学管理工具的使用，提升战略认知，制定《战略管理制度》，输出“战略管理流程”，推进总体战略不断提升。

不断推动过程管理的改进升级，全面提升过程管理的水平。通过业务路线图的确定、对标及多维度评价准确识别出14个全过程及12个关键过程。将相关方识别、调研需求及需求分析整合转换为对过程的要求。根据指标要求采用分层规划的方法将流程进行逐层划分，输出公司流程架构、架构关系图及流程图，实现流程之间的有效承接。通过对流程的评价、改进、创新、分享驱动组织管理变革，按照“流程优化七步成诗法”对流程进行改进，逐渐形成“从点到面”的公司管理体系优化模式，通过优化驱动公司运营管理能力和变革管理能力稳步提升。

绩效管理改进。基于公司使命、愿景、价值观、战略和目标，应用价值链分析、过程分析等方法，建立和完善以战略为导向的绩效管理体系，明确绩效管理流程，通过平衡计分卡将战略目标分解为26个一级KPI，73个二级KPI，签订“绩效目标责任状”；通过公司级、系统/部门级、岗位级三个层次的绩效分析和评价机制，确保绩效有效承接，支撑公司战略目标达成。

相比京博石油，山东美晨生态环境股份有限公司通过改进提升产品质量的做法则颇有哲学意味。

该公司制作的PDCA循环管理示意图上，以台阶形象地标示出产品质量从现状不断改进直到形成标准化的质量升级过程。如下图。

根据PDCA循环管理过程，公司从战略发展需求及内外部环境变化出发，为持续改进创造良好的环境，开展自上而下、自下而上、上下结合的改进与创新活动。

“全员参与改进”是美晨公司努力营造的文化氛围，使之融入到每个美晨人的血液中，并为之奋斗。公司在管理上始终坚持“以人为本”，并系统地开展了小团队活动、提案改善活动、“我选我”自我申报活动等培养人才、提高企业内涵的改进活动，通过这些活动在企业内部形成了良好的改进、创新氛围。

公司的改进活动包括“软”改进和“硬”改进。“软”改进主要涉及管理方式方法和企业文化的改进；“硬”改进则涵盖了营销、研发、制造、物流、采购等价值链上各环节的业务改进，这种“软硬”结合的方式形成了有自身特色的改进管理机制。

制度化的质量改进活动使公司的改进工作不断优化和科学化，他们积累了完善系统的过程改进工具和方法。如图。

制度化、科学化的质量改进有力地促进了美晨生态科技创新水平和企业绩效的提升。公司连续12年获全国百家优秀汽车零部件供应商称号，荣获第七届山东省省长质量奖提名奖。

“链系统技术领导者”青岛征和工业股份有限公司则运用QC活动、精益生产、科技攻关、产品对标、工艺装备升级等改进与创新方法论，开展改进与创新。自2011年从本田公司引进，建立了《QC活动实施细则》，并完成了5次标准升级，共成立课题小组691个、参与 2660人次，内部成功举办了发表会7届，外出客户发表29次，共获金奖18次，其中2015年雄鹰小组和2019年创新小组，代表本田中国，到日本和菲律宾参加了世界平台的QC活动分享。

精耕细作，严防死守产品质量关

“天下大事，必做于细”。高质量的好产品首先在于对技术和质量一丝不苟地追求，都是精耕细作的结果。

“质量就是天，质量关系到两个生命（患者、企业）”是瑞阳制药有限公司的质量发展理念。为了打造最有效、最安全的药品，瑞阳制药打造了“五级”闭环式数字化质量管理模式。

该模式通过质量数据的自动实时采集、传输、分析与反馈控制，从产品研发、生产、检验、仓储、销售等环节对药品进行全生命周期的质量管理，对生产过程中的质量控制点，进行多方位全程监控，并实时发布质量数据，从而降低质量管理中的漏洞或盲点，确保产品质量。

公司将风险管理的理念应用于质量管理体系全过程，从人、机、料、法、环等五个环节，识别出各过程中的危害因素并制定与风险水平相适应的改进措施，将风险降至可接受范围。同时建立产品质量预警管理制度，对收集的各产品质量信息进行重点监控，将事后处置、过程监管逐步向事前预警转换，借助数字化质量检验管理平台，持续跟踪分析66个主要品种质量数据的变化趋势，通过对质量检验数据的统计与分析，持续提高风险管控水平，提升产品质量。公司获得第七届山东省省长质量奖提名奖。

东明石化融合TQM管理、戴明PDCA循环等经典质量管理理论，结合公司多年的质量管理实践以及炼化行业特点，逐步形成了全员参与质量改进活动，以提高产品质量、服务质量使顾客满意，以提高管理质量推动企业持续健康发展的采购、生产、销售等全流程质量管控模式，有效推动了企业产品质量持续提升和持续健康发展。

为严把源头原料质量关，创造了“五统一”集采集结模式，实行统一计划、统一采购、统一验收、统一结算和统一仓储，实现了原料稳定、优质供应。良好的质量控制体系助力公司市场快速拓展，主营业务收入由2015年658亿元提升至2018年1018亿元，荣登“中国企业500强”榜单。

连续荣获第六届、第七届山东省省长质量奖提名奖的新风光电子科技股份有限公司创立“控双源制中坚优服务质量管理模式”：器件选型采取谨慎的选型、全面的测试、长时间验证、现场应用情况勤跟踪四步法，每一个新的器件都要经历这样严格的过程，才能批量应用到产品中；坚持“三不”原则，鼓励自检互检，对互检发现问题予以奖励，实行“三线”确认，自检划红线、互检划蓝线、专检划黑；采用不良品曝光台的方式展示相关不良品，以警示员工，加强质量意识；专检、巡检、首检、末检等过程检验，从操作标准到工艺纪律全面检查监控，严格实施标准化作业，以工艺文件大于一切的理念进行严格管控；通过全面的数据分析，分析原因，采取措施，实现质量改进提高。新风光公司荣获“中国电器工业最具影响力品牌”称号。

（大众报业·大众日报客户端记者 李文明 通讯员 江玉宝 报道）

责任编辑： 张西可    

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