抱团出海 协同深耕 山东高速国际合作公司大力拓展海外业务

从亚太的斜拉桥到欧洲的机场扩建，从非洲的产业园区到中东的新城建设，山东高速集团国际合作公司（以下简称“国际合作公司”）的建设者们正用一个个脚印，在全球版图上勾勒出中国建造的海外轨迹。

作为山东高速集团“九个再突破”战略在国际舞台的践行者，这家企业正以“抱团出海”的合力与“深耕细作”的韧性，在海外市场破浪前行。

深化业务转型，让海外市场绽放新活力

国际合作公司深知，传统业务是远航的压舱石。在马来西亚，吉兰丹斜拉桥等项目的成功斩获，让基础设施业务规模突破，模式也更灵活多元；在欧洲，塞尔维亚尼什机场扩建与现代化提升等项目，将山东高速集团资源、技术和管理经验打包“输出”，赢得当地认可；在非洲，业务从油区服务延伸至工程承包、产业园区建设，埃塞俄比亚莫乔旱港信息化等项目便是见证；在中东，伊拉克萨德尔新城一期总承包等项目推动业务覆盖伊拉克全境，市场占有率稳步提升。

伊拉克萨德尔新城项目堪称开拓市场的“神来之笔”。作为伊拉克政府主导招标项目，它吸引了众多国际知名承包商竞争。国际合作公司虽在当地油田基建领域经验丰富，但在城市综合体项目上尚属“新兵”。面对竞争，国际合作公司未走“低价内卷”路线，而是发挥属地化优势，主打“差异化”。项目团队频繁走访当地政府、商会和居民社区，摸清住房紧张、基础设施老旧、就业岗位稀缺三大痛点，投标方案突出“快速交付、带动本地就业、可持续发展”亮点，精准契合业主需求，最终成功突围。

守好传统业务“基本盘”的同时，国际合作公司积极开辟新“航道”，聚焦新能源、数字化等新兴领域，从“单点深耕”迈向“生态拓展”。在新加坡，海鸥分布式屋顶光伏项目落地，让清洁能源发挥作用；在非洲，埃塞俄比亚人工智能研究所数据中心等项目签约，助力当地数字经济发展；在孟加拉国，海大弱电采购及安装工程畅通城市“神经脉络”；在乌兹别克斯坦，铁路数据采集与监视控制系统（SCADA）电气化改造项目中标，为交通升级注入动能。

围绕集团“创建国际贸易供应链头部企业”目标，国际合作公司拿下国际可持续发展和碳认证（ISCC）等“通行证”，开展莫桑比克钛铁矿、土耳其铝土矿等大宗产品进口业务以及乌兹别克斯坦陶瓷加工装备、刚果（金）铁路机车及动车等国产装备出口业务，国际贸易“朋友圈”持续扩大。

凝聚发展合力，让协同效应“1+1＞2”

国际合作公司深谙“单打独斗难行远，抱团出海方破浪”的道理，以“粘合剂”角色整合资源、创新模式，推动海外业务协同发展。协同山东高速集团旗下单位实施塞尔维亚兹雷高速公路项目：设计院负责设计，工程咨询集团筹备建设，建材集团供应材料，欧亚班列公司保障运输，各方优势聚合；深化与路桥股份合作，发挥其路桥施工专长，联合组建吉兰丹斜拉桥（马来西亚）联合项目部，共同中标援黑山塔拉河大桥维修项目，推进黑山M2公路升级改造项目；汇聚集团轨道交通资源优势，中标塞尔维亚铁路平交道口机电改造项目。

但协同之路并非坦途。集团内不少员工是“海外新手”，对国际标准、语言文化和市场环境陌生，专业能力难以施展。破解“人员适应性”难题，成为实现“1+1＞2”的关键。国际合作公司从“人”出发，搭建“沉浸式”学习平台，通过组建合资公司、人员驻勤等方式，助力员工快速适应海外环境。

随着协同模式升级，从人员交流到共同投标、管理项目，再到组建项目管理团队，各方力量在海外项目中“同频共振”，凝聚成集团海外事业的强大竞争力。

这一协同力量还在“扩容”。作为山东省对外投资合作协同发展联盟秘书长单位，国际合作公司不仅做好集团内部协同，更将模式打造成“开放平台”，依托自身海外资源和市场网络，为联盟成员企业“牵线搭桥”；在塞尔维亚、日本等国建立海外科技孵化中心，加强与当地道路协会、知名高校合作，在项目交付、人力资源及材料试验等方面收获颇丰。

坚持创新驱动，让“中国建造”成国际名片

国际合作公司坚信，创新是远航的“发动机”，持续为技术创新“加燃料”，打造国际精品工程。

塞尔维亚瓦列沃快速路项目中，夏季持续高温导致混凝土冷却难、施工成本攀升。项目团队受医疗液氮冷却启发，经三个月现场试验，成功应用液氮冷却技术。混凝土出机温度稳定在26—27℃，较传统洒水降温低6.2℃，符合高温施工标准；混凝土质量合格率提升至96%，较传统方法高7个百分点；施工效率提升22%，关键线路工期提前14天。该创新填补中东欧地区高温环境下混凝土温控措施空白，成为当地工程界“教科书案例”。

塞尔维亚多瑙走廊项目中，摩拉瓦河水流湍急、汛期水深10米，水中作业难度极大。项目工程师提出“河中临时墩替代挂篮施工”方案，将大跨度拆分。团队设计十余稿方案，优化钢板桩围堰结构，仅用一周便完成水中钢板桩围堰施工，成为中东欧地区深水高墩桥梁“样板工程”。

深化属地管理，让海外根基扎得更稳

国际合作公司清楚，属地化经营是海外业务“长续航”的关键，大力构建本地化人才队伍，完善属地化安全管理体系，筑牢发展“压舱石”。

海外各单位结合所在国实际，制定接地气的属地化管理制度，打造有竞争力的人才体系。属地化员工比例持续攀升：国际运维公司超98%，欧洲公司属地化管理人员超60%，不少属地员工走上重要管理岗位，成为“主力军”。

孟加拉国属地员工Tu sh a r的成长，是国际合作公司属地化人才战略的生动缩影。2018年，刚毕业的他加入达卡项目团队，对工程承包行业一无所知。在公司提供的系统培训下，他从标书编制学起，逐步掌握项目评估、投标策略、成本控制等核心技能，参与多个重大项目投标。在实战中，他成长为投标专家，积累广泛人脉，如今还参与市场开拓、客户关系维护，助力新项目落地。他坦言：“国际合作公司不仅是工作场所，更是实现自我价值的平台。”

推进人才属地化的同时，国际合作公司抓实境外属地化安全管理，遵循“一国一策”原则，按需调整管理制度：在乍得，安全员用双语开展安全教育和巡检，实现全年安全生产零事故；在马来西亚，构建多层次培训体系，强化风险评估与控制，安全管理绩效持续提升。融合中外安全管理经验后，一套更科学高效的属地化安全管理体系逐步成型。

未来，国际合作公司将继续坚持创新驱动，发挥全产业链协同优势，提升国际市场竞争力与品牌影响力，为山东高速集团国际业务高质量发展赋能。 

（大众新闻•山东国资记者 梁晴／通讯员 周垂祥）