从黄海到红海：水发燃气的“绿色能源装备”出海长征

近日，一套印有“派思设备”标识的蓝色撬装设备，在沙特东部省某工业区完成现场卸货。这套全称为“HOT DAY AUGMENTATION SYSTEM SKID MLI-A302”的燃气发电核心成套设备，从中国大连出发，穿越万里海路，历经精密制造、严苛检测和专业防潮包装的层层考验，最终毫发无损、精准如期地抵达中东沙漠腹地的能源项目现场。

这不仅是水发集团燃气板块权属大连派思燃气设备有限公司的又一次成功履约，更是一家省属国企深耕中东能源市场、践行高质量共建“一带一路”倡议的关键注脚。

在全球能源结构深刻变革、“一带一路”倡议走深走实的今天，一家中国的省属国有燃气企业——水发燃气，为何要将结构复杂、高度定制化的高端能源装备，销往标准严苛、竞争激烈的全球能源高地中东？这背后，是一场关于生存、发展与升维的必然抉择，也是一条中国高端能源装备从借船出海到造船远航的清晰轨迹。

风起丝路：国有燃气企业的出海“必然”与“应然”

“出海不是可选项，而是关乎未来发展的必答题。”这已成为水发燃气决策层的共识。这份紧迫感，源于内外部的双重驱动。

从内部看，中国天然气市场经历高速增长后，正步入更加成熟、理性的发展阶段。管网基础设施日趋完善，市场化改革深入推进，单纯的资源贸易或国内工程业务增长空间逐步见顶。作为省属国企，水发燃气不仅追求业绩回报，更承担着服务国家对外开放战略、参与全球能源治理的使命。需要突破地域和业务的天花板，寻找新的、可持续的增长曲线。将自身在长期实践中积累的燃气全产业链技术、装备制造和运营管理能力进行产品化和服务化输出，成为自然的战略延伸。

从外部看，“一带一路”倡议为这一延伸提供了宏伟的蓝图和宝贵的通道。尤其是中东、中亚等资源富集地区，正全力推进摆脱单一石油经济的国家转型战略。沙特“2030愿景”明确提出发展天然气产业、提升电力供应稳定性与可持续性，燃气发电作为过渡性清洁能源，在油气资源丰富的地区具有不可替代的地位。高端定制化燃气发电成套设备，成为区域能源基础设施建设的刚需，这不再是简单的产品进口，而是对先进技术、高端装备和整体解决方案的渴求。与此同时，“一带一路”倡议进入高质量发展新阶段，中国与沙特等海湾国家的战略伙伴关系持续深化。2025年，中国对“一带一路”共建国家非金融类直接投资同比增长17.6%，能源合作始终是重中之重。这为国有能源装备企业走出去提供了稳定的政治保障和政策窗口。

深耕中东：沙特Hajir1项目的“精工”样本与全链条突破

能在中东立足，本身就是对水发燃气技术实力与履约能力的国际认证。

挑战是极致的。中东沙漠地区，白天最高气温动辄超过50℃，对设备的材料、冷却系统和运行稳定性构成了地狱级考验。业主采纳的是国际顶尖的行业技术规范，对制造精度、材料标准和焊接工艺的要求近乎严苛。加之项目工期紧张，任何环节的延迟都可能影响整个电站的投运。这不仅是商业合同，更是对中国制造信誉的一次大考。面对挑战，大连派思设备公司组建了专项攻坚专班，开启了一场全链条的精工行动。

精髓在于全流程闭环管控。技术团队与业主跨时区协同，对图纸进行无数次深化，确保每一个部件都能适应极端工况。核心阀门、仪表、钢材均在全球范围内甄选，确保符合国际标准。在车间内，模块化、撬装化的设计理念得以贯彻，每一道焊缝都经过无损检测，每一个回路都经过高于标准的气密性试验。将复杂的系统集成在有限的底盘上，这本身就是高端制造能力的体现。

最难的一环在于交付。从大连到沙特，设备要经历海运的潮湿盐雾、颠簸震动，再到目的港后的陆路运输。为此，工程团队设计了专业的防潮包装——多层真空防潮袋、定制化钢结构底座、内部干燥剂和湿度指示卡，如同为精密仪器穿上“宇航服”。运输方案经过反复模拟，确保万无一失。最终，设备如期抵达，开箱检验一次通过。这份坚守契约精神的答卷，为水发燃气在中东高端市场赢得了宝贵的信任票，也为后续项目（如伊拉克B9、摩洛哥项目）的推进铺平了道路。

全局谋动：海外战略的系统性布局与深层支撑

一个沙特项目的成功，绝非孤立事件。它的背后，是水发燃气系统化、成建制的海外战略布局和深厚的内功支撑。

在组织架构上，公司已成立海外事业部并设立专项领导小组，由相关负责人亲自挂帅，深入东亚、中东等地考察市场。这标志着出海业务从机会驱动的偶然项目，升级为战略驱动的核心业务板块，获得了顶层的资源倾斜和战略聚焦。

在市场地图上，形成了清晰的战略布局。中东是主战场，东南亚是基本盘，非洲等新兴市场是潜力区。以沙特为战略支点和品牌高地，集中力量在要求最严、标杆意义最强的市场树立口碑。同时，辐射周边中东国家，并平行推进在东南亚（柬埔寨）、北非（摩洛哥）等“一带一路”沿线重点区域的布局。国内外市场也形成良性互动：国内四川达州燃气电站等大型项目锻炼了大规模、多项目协同作战的能力；国外高端定制化项目则提升了技术水平和品牌溢价。截至目前，国内外累计执行的160多个项目，如同160多个练兵场，锤炼出一套成熟的项目管理体系。

苦练出海“内功心法”。2026年，水发燃气深入践行水发集团“2233”工作思路，将精益管控融入血液。面对海内外5个项目同步进入集中发运高峰期的压力，公司推行挂图作战、节点管控、责任到人、全程追溯的网格化管理。从合同签订的那一刻起，任务就被分解为可视化的节点，定岗定责到人。生产、技术、质检、物流等环节打破部门墙，实现无缝衔接。2026年一季度，公司圆满完成11个海内外项目的全额发货履约，按期履约率、产品质量合格率、客户综合满意度均达100% 。这份成绩单，是比任何宣传册都更有力的市场通行证。

深海潜礁：机遇与挑战并存

驶向深海，暗礁潜藏。布局海外高端市场并非坦途，需要直面多重风险。

地缘政治与合规风险是首要课题。在中东等敏感地区运营，文化差异、宗教习俗、复杂的劳工政策及国际关系波动，都时刻考验着企业的智慧与韧性。在高端市场，需要直面西门子、GE等百年巨头的技术品牌优势；在中端市场，则要应对来自韩国、土耳其制造商的成本竞争。远距离的供应链、定制化带来的研发与制造成本、本土化服务的长期投入，都对企业的精细化运营和成本控制能力提出了极限挑战。此外，从中国供应商到备受尊敬的全球品牌，仍需用一个个成功项目和时间来积淀口碑。

面对挑战，水发燃气的下一步规划清晰而务实，总体归纳为“三个升级”。

市场布局的三维扩张：纵深深耕中东，从单项目合作升级为框架协议合作；横向拓展“一带一路”沿线，巩固东南亚、进军非洲；垂直延伸产业链，探索参与当地能源基础设施的长期运维。能力建设的三大升级：技术上升级为智造，攻克极端工况下的核心技术；管理上升级为数字化，构建海外项目管理平台；服务上升级为全生命周期，从“卖设备”到“卖服务”。战略升级的三个愿景：在部分细分领域从符合标准到定义标准；在中东等核心市场设立常驻机构，实现扎根式发展；打造省属国企出海的样板间，为更多国企走出去提供经验借鉴。

从大连到沙特，从一套设备到160多个项目，水发燃气的出海之路，输出的不仅仅是冰冷的钢铁设备，更是提升能源效率、减少环境足迹的智慧方案，是中国高端能源装备制造业从“跟跑”到“并跑”再到“领跑”的缩影。

（本刊记者 徐天宝 通讯员 李国芳）