海尔“三变”：从家电巨头到科技生态企业的跃迁

2025年，海尔集团旗下的子公司海尔智家营收突破3000亿元大关，达3023.47亿元，归母净利润195.53亿元，双双创下历史新高。同年，海尔集团全球营收达4268亿元，利润总额超300亿元。在这份亮眼的成绩单背后，一系列深刻的结构性变革正在悄然重塑这家走过四十余年的中国企业——不只是在财报数字上，更在思维模式、产品形态与产业边界三个维度，海尔正迎来一场前所未有的“变化”。

这是一场在“变”与“不变”的辩证张力中推进的深刻转型。海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏曾说：“市场唯一不变的法则就是永远在变。”而海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰则充分诠释了在AI时代如何应变，重构企业与用户的连接方式。品牌的根基不可撼动，但发展的内核要与时俱进——这便是海尔“三变”的内在哲学。

一、思维之变：人单合一的持续进化，从零距离到零边界

“人单合一”：创造性破坏的管理革命

海尔的思维之变，早在二十年前就已经如火如荼地开展了。2005年，张瑞敏提出“人单合一”模式，打破了经典管理学以KPI为导向、以股东价值最大化为目标的传统范式。这一模式的核心，是将科层制企业解构为数千个创业“小微”，撤销中层管理部门，让员工直接面对用户、与用户价值合一，将企业从“机械组织”转化为“活的生态”。

张瑞敏将这一变革定义为“创造性破坏”。“海尔的创造性破坏就是体现在对传统商业模式的破坏性创造上。”他曾在演讲中这样阐释。在他看来，创新的本质正是“自以为非、另辟蹊径”——不固守既有成功，敢于对自身进行否定性重构。这种“自以为非”的理念，体现的正是黑格尔不断自我否定的哲学思想，以正反合的螺旋将否定持续下去，直至成为推动企业永续进化的内在动力。

进入AI时代，张瑞敏进一步提出，企业应当“自我进化而非自我强化”。他借用美国未来学家凯文·凯利的观点指出，AI擅长取代重复性工作，而人类则拥有源自颠覆性思维的“大写创造力”——这才是企业最不可替代的核心竞争力。企业在网络化时代必须拆掉围墙，“不能成为有围墙的花园”，成为“亚马逊雨林式的可自我进化的生态”，通过自我进化的生态闭环实现自我纠错。

截至2025年，“人单合一”这一中国原创管理模式已被全球75个国家和地区的41万余家企业学习借鉴，更成为ISO国际管理标准的制定基础。这标志着源自企业的管理哲学，已经超越了企业的边界，进入了全球管理思想的殿堂。

周云杰的IP创新：一场AI时代“去看见”的范式革命

如果说张瑞敏以“人单合一”完成了组织机制层面的变革，那么周云杰则以企业家IP为切口，将这场思维革命推向了一个新维度。

2025年全国两会期间，周云杰意外“出圈”。面对突如其来的流量，这位60后企业家的做法绝对“不传统”：没有回避，而是直接入驻抖音视频号等社交平台，在主动打开自己，与用户零距离交互，将企业发展与用户需求高效链接起来。

周云杰曾坦言，作为企业一把手，不能只做自己想做的事，而是要聚焦企业战略，做时代和用户需要自己做的事。他的核心理念，可以用三句话概括：“初心不是‘被看见’，而是‘去看见’；原则不是‘追流量’，而是‘聚人心’；宗旨不是‘卖产品’，而是‘创梦想’。”这不仅是口号，更是在实践中被反复验证的行为准则。

一个最生动的例子是“懒人三筒洗衣机”。有网友在海尔评论区喊话，想要一台能同时分开洗涤衣物的一体式洗衣机。其时，海尔已经在与用户交互之后，在内部推进这款洗衣机的研发和上市。周云杰看到了这条留言，整合内外部资源加速推动海尔全流程快速响应——这款“懒人洗衣机”上市首周预订即突破8万台，目前在国内交付量超过40万台。这种“从用户评论区到生产线”的速度，在传统制造业几乎是不可想象的。

数据更能说明这场变革的深度：截至2025年底，周云杰个人账号收到了超过9000条关于产品研发的建议，不少建议已经转化为正式的产品立项。

在他的推动下，海尔的高管也集体“出道”。

周云杰曾公开表示，他其实不喜欢出来，但是没办法，因为企业需要。他推动高管集体“出道”，也不是为了获取流量，而是要更高效地与用户交互，最终将企业的管理体系、流程都打通，打破企业的“围墙”，构建起一个零边界的开放生态，让每一个员工都能直接感知用户的需求。

变与不变的海尔精神

在这场思维之变中，不变的是海尔“以用户为中心”的价值初心，变的是实现这一初心的方式和路径。

二十年前，在“人单合一”模式下，员工与用户“合一”——以组织的扁平化打破中间层级的隔绝，实现与用户的零距离交互；二十年后，周云杰通过打造IP矩阵——打破了企业围墙的隔绝，构建了与用户交互的零边界生态。时代在变，工具在变，但“创造用户价值”，始终以用户为中心，这根主线从未偏离。

在初心落地的过程中，海尔摒弃既得经验的路径依赖，拥抱 AI ，携手用户共创价值。依靠创新突破前行边界，使其以用户为核心的道路走得更稳、更远。

二、产品之变：全面拥抱AI，从“传统家电”到“智慧生活”

突破家电边界

如果说思维之变是软性变革，产品之变则是硬核实力的集中体现。以海尔智家为例，2025年，海尔智家研发投入达107.17亿元，占营收比重3.54%，研发人员超2.5万人。这组数字背后，是一场以AI重新定义“家”和“智慧生活”的深刻革命。

2026年3月，海尔在中国家电及消费电子博览会上正式展示了“家庭具身智能”的完整图景。在海尔智慧家庭的战略构想中，未来家庭智能的核心不应是孤立的设备，而是拥有完整生命形态的“家庭空间”。依托Uhome大模型，海尔正在推动从产品智能向场景智能升级——冰箱可以识别食材并推荐菜谱，空调“只吹风不吹人”，智能挂烫机能根据衣物面料自动调节温度和蒸汽量。

最引人注目的是海尔在AWE上发布的三款“海娃”家庭机器人：主动打扫卫生的清洁机器人、能提醒老人服药并处理摔倒的陪伴机器人、擅长联动各类家电包办家务的家务机器人。“无人家务”从理想一步步走向现实。

不止于家电制造，海尔在大健康、数字经济、新能源领域不断迭代创新，产业边界持续拓宽，发展触角向更多新兴、未来领域深度延伸。

不变的制造基因与口碑

产品的功能属性、使用场景在不断延伸，但不变的是海尔制造业的深厚基因和创造用户全流程最佳体验的金字口碑。能够将网友的“许愿”在极短的时间内转化为量产产品，背后是海尔数十年来积累的强大供应链体系、柔性制造能力和全流程响应机制，这绝非一朝一夕能够练就。海尔的用户体验网络覆盖全国每一个县域甚至乡镇，这种“毛细血管式”的触达能力，仍然是其不可动摇的护城河。

三、产业生态之变：从“家电巨头”到“科技生态企业”

六大生态布局：拆掉产业的围墙

如果说思维之变是内功修炼，产品之变是外在展现，那么产业生态之变则是海尔生态战略的全面释放。

2026年2月，海尔正式发布了目前正在加速布局的智慧家庭、大健康、数字经济、汽车、机器人、新能源六大产业生态布局。

这六大生态不是简单的“多元化扩张”，而是海尔聚焦实业，以其产业技术积累、供应链能力和用户运营能力为底座，进行跨行业、跨场景的系统性赋能。周云杰将2026年的战略主线概括为“生态协同、用户链接、全球纵深”三大关键词。

汽车生态：入股汽车之家背后的产业逻辑

布局汽车生态，是海尔生态思维的生动缩影。

2025年8月，海尔旗下的卡泰驰战略入股汽车之家。在外界看来，这似乎是“家电巨头跨界玩车”，但内行看到的是一张通往万亿级汽车后市场的生态战略布局。在这一布局中，卡泰驰主攻线下连锁服务与交付，汽车之家负责线上流量与内容，二者协同补足了线上线下全流程的生态闭环。

汽车之家并非“财务投资”意义上的收购标的——即便在行业整体承压的2025年，其全年总营收仍达64.52亿元，归母净利润14.43亿元，基本面稳健。更重要的是，汽车之家的价值在于其深耕二十余年积累的5.03亿月活跃用户和海量数据资产。在AI的加持下，汽车之家已基于DeepSeek和自主研发的大模型推出AI智能助手，为海尔实现“人—车—家”的跨场景数据打通和体验融合提供了核心支点。

机器人生态：收购新时达，布局具身智能

机器人生态被海尔定位为支撑整个生态体系的重要基础设施与赋能引擎。2025年，海尔完成对A股上市公司新时达的战略收购。新时达在工业自动化与机器人领域拥有深厚积累，自海尔入股以来加速从工业自动化向工业智能化跃迁。

2025年12月，新时达发布工规级轮式人形机器人SYNDA R1，面向真实工业场景设计，可在复杂环境中完成巡检、物料搬运及质检等任务。新时达还推出了面向人形机器人的关节模组产品，采用全栈自研架构，在高扭矩与轻量化之间实现了平衡。目前，新时达已构建起协作机器人、移动复合机器人、轮式人形机器人以及双足人形机器人四大具身产品矩阵。

从智慧家庭场景的“海娃”家用机器人，到工业场景的SYNDA R1人形机器人，海尔在“机器人”赛道上的布局覆盖了从C端到B端的全场景，形成了一条完整的价值链。

生态矩阵：赋能全球深耕

六大生态布局的背后，是海尔全球化战略的持续深化。当下，全球化已经从“战略选项”变成了“生存必须”，作为全球创牌的“优等生”之一，海尔追求的并不是简单的产品出海。

依托智慧家庭、大健康、数字经济、机器人、新能源、汽车六大产业生态，海尔正从产品输出迈向生态全球化的纵深阶段。智慧家庭为基，在全球落地全场景解决方案，筑牢用户基本盘。数字经济生态以卡奥斯工业互联网平台为支点，向全球输出智能制造与数字化转型能力，赋能当地产业升级。大健康、机器人、新能源、汽车四大新生态则精准切入全球新兴赛道，通过技术协同与本土化布局，开辟增量空间。

六大生态相互赋能，形成完善的全球本土化体系，推动海尔从家电巨头进化为全球化科技生态领航者，实现质变。

四、“变”与“不变”：海尔转型的深层哲学

持续进化的企业管理哲学

海尔“三变”的深层逻辑，根植于张瑞敏深耕四十余年的管理哲学之中。

“没有成功的企业，只有时代的企业。”张瑞敏的这句名言，道破了海尔持续变革的底层驱动力。成功只是某种巧合——踏准了时代的节拍。但时代永远在变，只有不断自我更新，才能避免“被时代淘汰”。

在张瑞敏看来，企业传承“起决定作用的不是接班人，而是精神”。2021年，周云杰接棒董事局主席，这不仅仅是一次人事交接，更标志着海尔进入“生态传承”阶段。在这个新阶段，企业这艘“大船”已化作无数艘自主创客探险的“哥伦布号”，新一代领导者的使命是让这些创客在生态中持续自我进化。

张瑞敏对变革的态度，可以用四个字概括——“以变制变”。环境在变，企业要比环境变得更快、更复杂，才能在不确定性中赢得确定性。“创造用户需求，是海尔不变的目标；而在不同时间和地点，用户的需求又是不断变化的，这就要求企业以变制变，变到用户需求前面。”

变的是什么？

透过上述“三变”的梳理，可以清晰地看到海尔在过去数年间发生的结构性变化：

思维层面，从“传统科层制”到“人单合一”的小微组织，再到“高管IP矩阵”的传播与互动革命。海尔从一家由上而下发号施令的“组织”，正在变成一个由无数创客和用户共创驱动的“生态”。

产品层面，从“卖硬件产品”到“卖全场景智慧生活解决方案”，再到“家庭具身智能”的AI驱动进化。从“洗地瓜洗衣机”到“懒人三筒洗衣机”，再到AI陪伴机器人、外骨骼机器人，“家电”的边界被彻底打破。

产业层面，从“家电制造”到“智慧家庭”，再到覆盖智慧家庭、大健康、数字经济、汽车、机器人、新能源六大生态的跨行业平台。海尔的生态边界已经从厨房、客厅延伸到了新兴产业和未来产业。

不变的是什么？

在海尔的“三变”中，有些东西又从未改变。

制造业的基因没有变。无论是“懒人洗衣机”从网友评论到产品快速上市，还是“海娃”家庭机器人，背后都离不开海尔沉淀的制造能力、供应链体系和全流程质量管控。

真诚服务用户的口碑没有变。从张瑞敏“砸冰箱”的质量革命到今天周云杰说“像服务用户一样服务粉丝”，海尔对用户的敬畏一如既往。周云杰说：“我们敬畏的，不仅是每一条留言，更是每一位用户对美好生活的向往。”

品牌形象与价值理念没有变。从“真诚到永远”的品牌承诺，到“《海尔兄弟》”的科普探索精神，再到“永远以用户为中心”的经营哲学，海尔的价值内核始终如一。

变化的是发展的内核——从传统的制造型企业走向科技生态平台。不变的是海尔的根基——对用户价值的坚守、对制造业品质的执着、对超越自我的持续追求。

五、展望未来：硬科技与六大生态的新征程

面向未来，周云杰提出了三条清晰的主线：生态协同、用户链接、全球纵深。这是海尔在AI时代创新发展的行动纲领。

在“生态协同”上，六大产业生态正在从“各自为战”走向“One Haier”的有机融合。跨生态协同的核心，不仅是场景的打通，更是数据、算法和用户体验的贯通。

在“用户链接”上，周云杰提出的目标是从“交易用户”到“终身合伙人”。这意味着企业与用户的关系正在从交易关系升级为共创关系。当用户可以在评论区“许愿”一款洗衣机，并看到自己的建议快速变成产品时，“终身合伙人”就不再是愿景，而是正在发生的现实。

在“全球纵深”上，海尔的目标是从“全球覆盖”转向“本土深耕”。未来，海尔将在全球各主要市场实现更深层次的本土化运营，包括研发、制造、品牌和人才的全方位本土化。

向“硬科技”公司的转型

海尔正在从“家电制造商”向“硬科技公司”转型，这已经成为不争的事实。2025年，海尔智家107亿元的研发投入、2.5万人的研发团队，只是一个侧影。更具象征意义的是海尔在机器人（新时达）、具身智能（SYNDA R1人形机器人）、AI大模型（智家大脑与Uhome大模型）等前沿科技领域的深度布局。

在基础科学研究方面，海尔也在加大投入。周云杰表示，海尔将开展“AI穿透行动”，全面实施科技领先战略。未来5年研发投入累计不少于1000亿元，重点投向人工智能、芯片、物联网安全等基础技术领域，筑牢AI原生的技术根基。

如果说过去四十多年，海尔是在解决“如何让中国家庭用上好产品”的问题，那么未来，海尔要回答的是“如何定义下一代人类生活方式”的命题。

六大生态的未来图景

海尔的六大生态，不是各自为战的“并列舰队”，而是在一起进化成血脉相通、神经相连、能够自我调节的“智慧生命体”——每个生态都是这个生命体的重要组成部分，各司其职、相互赋能，一处生长、全域联动，这是生态协同的核心要义。

智慧家庭生态，是生命体的“心脏”与“主战场”，大健康与汽车产业生态，是“未来之翼”，数字经济、机器人、新能源生态，则是“基础设施和赋能引擎”。

张瑞敏常说，在物联网时代，“产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖”。当海尔从一家卖冰箱、洗衣机的家电厂商，蜕变为一个横跨六大生态、以AI和具身智能为核心能力、在全球范围构建产业生态的科技企业，唯一不变的是它始终在“变”这一事实本身。

当我们试图为海尔这四十余年的发展历程找到一个核心密码时，答案或许就藏在“三变”与“不变”的辩证法之中。

海尔之“变”，变在模式、变在技术、变在边界；海尔之“不变”，不变在根基、不变在信念、不变在初心。而这种“变”与“不变”的辩证统一，或许正是中国制造企业从跟随者走向引领者的有效路径。

海尔的“三变”故事，还远未结束——2026年6月3日，在第八届全国青年企业家大会上，张瑞敏结合海尔四十多年的发展历程，分享了三点经营感悟以及它们之间的逻辑关系。他说，网络化时代的企业就要拆掉围墙，成为亚马逊雨林式的可自我进化的生态。显然，当下的海尔，早已拆掉围墙，而亚马逊雨林，正在这个不断自我进化的生态中，由无数创客和用户共同成就。

(大众新闻·海报新闻记者 吴磊 报道)