为什么有的媒体工作室跑出来了，有的只是多了一块牌子？

这几年，几乎每一家正在变革的媒体，都在讨论同一个词：工作室。有的成了新的增长引擎，有的运营一段时间后悄无声息。

当主流媒体开始尝试工作室的时候，没有多少人知道它会走向哪里。大家只是模糊地感觉到，传统的组织方式好像不太够用了。十年后回头看，它确实改变了一些东西，但没有消灭所有矛盾。

主流媒体成立工作室，并不是新事物。

早在2000年，天津人民广播电台就出现了以个人命名的“刘杰工作室”；2003年，《深圳特区报》设立“徐华新闻工作室”。但这些早期雏形没有独立的人事权和财权，只是传统部门架构下给骨干人才的品牌化激励，并未触及组织逻辑的根本变革。

真正意义上的制度定型，始于2016年。人民日报“中央厨房”正式启动融媒体工作室计划，明确“跨部门、兴趣化组合、项目制施工”的规则，首批推出12个工作室。广东广播电视台启动工作室改革试点，先后成立黎婉仪财富管理工作室、马志丹工作室等5个工作室，下放人事和运营权限，并与工作室签订增量利润分享协议。这一年，报业和广电都推出了成体系的工作室改革方案。

2018年，湖南卫视首批7个工作室授牌，以更完整的权责利体系成为行业标杆。此后数年间，从中央媒体到地方集团，从广电到报业，工作室制完成了一次扩散：安徽广播电视台选出65家融媒体工作室作为培育对象；津云平台先后有119个工作室组建运行；北京日报报业集团首批7个融媒体工作室成立；上海报业集团从旗下270多个账号中精选20个工作室作为“种子选手”；南方报业传媒集团一次性推出15个融媒品牌工作室；中国青年报社“青蜂侠工作室”走出了一条“人人都是青蜂侠”的品牌共享之路；近两年各省市媒体在系统性变革方案中都开始提出培育垂类工作室和网红IP。

一个值得注意的变化发生在今年。此前，中国新闻奖的“新闻专栏”评选要求“连续刊播1年以上，年度内不少于48周、每周不少于1次”，重在持续性和稳定性。2026年4月，第36届中国新闻奖评选办法发布，“新闻专栏”正式拓展为“新闻IP”，紧贴主流媒体个人和工作室IP发展趋势，新增工作室账号评选内容，开办时长由1年以上缩短为半年以上，突出专栏的品牌化、分众化、差异化特点。

这条时间线勾勒出一个事实：工作室制并非突然出现的创举，而是一场持续近十年的组织实验。

为什么有的工作室释放了组织活力，有的却只是增加了一块牌子？它的有效性建立在什么条件之上？它能否被复制？

在展开讨论之前，有两个前提需要先厘清。

第一，我们所说的“工作室”，其实并不是同一种东西。广电综艺类工作室，如湖南卫视的制作团队；媒体时政类工作室，如长安街知事编辑部；个人IP工作室，如“主持人阿喆”“记者小彭”；品牌平台类工作室，如中国青年报社的“青蜂侠”——“人人都是青蜂侠”，全报社统一以该品牌输出短视频。它们虽然都被称为“工作室”，但在核心矛盾、权力边界、资源依赖上差异显著。将它们放在同一个框架下讨论，不是要抹平差异，而是试图在差异中寻找那些反复出现的、具有共性的组织逻辑。

第二，工作室建设不是拍脑袋的事，工作室与IP的设立至少要先理清楚做什么？怎么做？有哪些资源？后续讨论均暂认为已经确认了工作方向，而非随意启动。

一、工作室的本质，是重新分配话语权

要理解工作室的变革意义，首先得看清传统媒体组织内部发生了什么。传统媒体过去的问题不是没有人才，而是组织结构无法让人才产生最大价值。

2018年，时任湖南卫视节目制作中心主任黄宏彦在接受采访时，有一段话切中要害：“以前提拔某个团队或要求谁担任导演，是一种政治性待遇，要按照行政路径来。在工作室制度下，谁有发言权、谁能真正把节目做好，工作室的带头人有充分的权力，选择合适的人来做合适的事情。”

“政治性待遇”这几个字，点破了传统科层组织的一个特征：对人的评价和任用，并不总是以专业能力为第一标准。有能力的人被压在层级下面，想做事的人被流程捆住手脚。工作室制的突破，正在用“创意能力”来重新分配话语权，至少在内容生产环节是这样。

这种逻辑在不同类型的媒体中都能找到映射。报业端，2016年人民日报启动融媒体工作室计划时，明确的原则是“跨部门搭配、兴趣化组合、项目制施工”，核心不是行政指派，而是让有兴趣、有能力的人自由组合。时政类工作室中，长安街知事编辑部的“创意”成为调度资源的核心依据，谁有好的创意、谁的内容能产生价值，谁就在项目中拥有更大的决定权。

个人IP业态里，中国日报“记者小彭”工作室从2019年单枪匹马的项目制，到跨部门协作的虚拟团队，再到固定成员的工作室，创意能力一步步获得了制度化的确认。品牌平台类中，青蜂侠工作室实施“两个1+N”策略，一名骨干带若干高校实习生，一个编辑中台加若干高校实训基地，让上百名大学生投入日常生产，许多当年的实习生如今已成长为工作室骨干。

创意话语权要立得住，还需要两样东西。

一是行政权力的主动下放。时任湖南卫视总监丁诚的表述是“给什么都不如给政策、给机会、给未来”，湖北广电对阿喆工作室实行“人权、财权、事权”三权下放，广东广播电视台则赋予工作室创意自主权、生产自主权、用人自主权、分配自主权。

二是激励机制的配套。湖南卫视2019年发布的2.0版制度规定，每个工作室7名核心成员可分享全工作室70%的项目价值奖。广东台与工作室签订增量利润分享协议，结合不同业务模式约定不同的利润分享比例。中国青年报社每月拿出可观经费奖励青蜂侠优秀作品。

黄宏彦用一句话概括了激励机制变化的实质：“激励方式由奖励变成分红。”从奖励到分红，变化的不是金额，而是逻辑。奖励是上级对下级的认可，分红是按贡献的分配。

这套组合拳的效果，从数据上看是显著的。湖南卫视12个工作室主创了频道近80%的自办节目量，赢得了超90%的频道营收。上海报业集团35家融媒工作室总粉丝数超5500万。青蜂侠工作室生产新闻短视频超16万条，总播放量超1200亿次。一线团队在获得话语权之后，确实能转化成实打实的生产力。

但这种放权从一开始就有明确的边界。综艺工作室的创意权覆盖全链路，时政类工作室则更多体现在选题策划和表现形式上，终审权仍由行政权力保留。即使是放权最彻底的团队，内容安全的底线也从未下放。广东台在推行工作室改革时，强调必须首先树立红线思维，守住安全播出和收视率考核的底线，对差错“零容忍”。话语权的重新分配，始终是在划定好的框架内进行的。

还有更现实的约束。创意能力的释放、项目分配激励的设立，在当年之所以能顺利推行，很大程度上是因为市场还在扩张，平台有增长的预期，敢于用增量来激励团队。当市场收紧、平台自身承压的时候，行政权力还愿意后退吗？激励机制还能持续兑现吗？这些问题，当年可以不做回答，今天却绕不过去。

当年，湖南卫视在推行工作室制度的同时，推出了“飙计划”和“30未满”视频方案比赛，专为年轻制作人设立竞标平台，胜出者有机会获得样片制作和上档播出的机会。这套机制试图回答一个问题：放权给已经证明过自己的人，还是给正在证明自己的人？答案是两者都要。

工作室解决了“谁说了算”。但“说了算以后，能不能持续”，是另一个问题。

二、看得见的成绩单，看不见的成功条件

工作室不是一种可以复制的组织模板，更像一个需要条件匹配的能力放大器。同样的制度，放在不同的团队、不同的市场环境里，效果可能天差地别。

湖南卫视12个工作室的成绩单足够亮眼，但这组数据背后有两个容易被忽略的前提。第一个前提是时间坐标：这些数据发生在市场上升期，平台有能力拿出真金白银来激励团队。第二个前提是人的因素：12位领衔制作人无一不是在业内深耕多年的资深制作人。他们的成功，究竟是因为工作室制度释放了他们的能力，还是因为他们本身的能力保证了工作室的成功？如果换一批人，同样的制度能不能产生同样的效果？

这个问题没有标准答案，但它直接关系到工作室制的可复制性。

有三组数据值得注意。津云平台先后累计组建119个工作室，经过优胜劣汰，目前运营的有57个，淘汰率超过五成。安徽广播电视台经过6年前后4轮动态调整，培育对象从65家发展至75家运转中的工作室。广东广播电视台2024年对工作室进行了优化调整，原来16个台层面的工作室仅保留9个，被调整的工作室往往是因为不够适应深度融合的形势。

这三组数据共同指向同一个结论：不是挂上工作室的牌子就自动成功。上海报业集团从270多个账号中精选20个种子工作室的做法，也从侧面印证了这一点。即使在一个资源相对充沛的集团内部，真正值得重点培育的工作室也是少数。

一个改革样本真正有价值的地方，不只是看赢家怎么赢，还要看失败者为什么失败。我们看到的往往只是跑出来的工作室，而那些消失的工作室，很少有人研究。淘汰的工作室是因为机制不到位、人才储备不足、赛道选择失误，还是母体支撑不够？现有公开材料无法给出确切答案。但如果从成功案例的条件反向推演，失败的共性诱因至少包括：放权流于形式、平台支撑缺位、赛道选择与团队能力错配。这种“幸存者偏差”意味着，成功案例提炼出的经验，可能无法直接推广到不具备同等条件的平台。

但成功条件只是门槛。真正让工作室制运转起来的，是考核机制。它决定了工作室在有了话语权之后，往哪个方向用力。

湖南卫视当时的“100分制”考核被广泛视为激励创新的制度样本。这套规则的核心设计是：每年分值不低于100分才算及格，全新原创节目最高可拿70分，而综N代最多只有50分。完不成任务的工作室降级为团队，其他团队达标则可晋级。徐晴作为专攻大体量原创的制作人，坦言“一年至少要做两个这样的项目，才能够完成基本任务”，但“一年操作3到4个项目已是极限了，多了就会很平，达不到想要的效果”。

这就引出了一个一线关心的问题：需要内容冲优吗？冲优，在考核里对应的就是那个“全新原创最高70分”。它意味着工作室每年必须自证“我还能创新”，不能只靠老节目吃老本。在市场上升期，冲优是锦上添花；在市场收缩期，冲优本身就成了一种奢侈：当项目变少、招商变难，完成基础工作量已经需要拼尽全力，创新指标的压力只会更大。

中国新闻奖评选标准的调整，为这个难题提供了新的注脚。从2026年起，“新闻专栏”拓展为“新闻IP”，评选明确要求“突出专栏的品牌化、分众化、差异化特点”，开办时长门槛从1年降至半年。从“要求你稳定”到“要求你精准”，评选逻辑在变：不再只看坚持了多久，而是看定位够不够清晰、特色够不够鲜明。

中国记协微信公众号发布称：“新闻IP”是扎根主流立场，坚守新闻初心，兼具辨识度公信力传播力，拥有长久生命力的新闻品牌载体。它可以是深耕本土、贴近民生的传统媒体栏目；它可以是扎根一线、风格鲜明的网红记者个人IP；它可以是融媒赋能、守正创新的融媒体工作室；它可以是传递主流价值、讲好中国故事的优质内容矩阵。

对于资源有限的工作室来说，新成立的工作室很快就要面对这套标准，没有太长的缓冲期。一些工作室创立之初可能就需要围绕评选标准调整内容策略，在内部考核与外部评价之间寻找新的平衡点。广东广播电视台也在探索类似的评价体系，建立“社会效益+经济效益+创新效能”的三维考核标准，表现优秀的给予额外奖励，长期表现不佳的有序退出。中国青年报社青蜂侠工作室则坚持“苦劳不是劳”，如果没有传播和引导效果，再精雕细琢的作品也不认定为精品。

但考核压力的另一面是，它可能恰恰倾向于催生风险更低的改良式创新，而非颠覆式创新。当生存压力压过了创新冲动，“完成指标”本身就成了一种理性的选择。

黄宏彦当年观察更直接：“比较老到的制作人有他的经验，专业性极致度都很高，但他们更习惯于做内生的或者叫衍生性创新，搞突破性创新的冲动就并不那么强烈；真正敢搞颠覆性创新的人，往往可能经验又不足。”

考核在逼出“创新”的同时，也可能在驯化“创新”。让它变得更安全、更可预期。长安街知事编辑部对此有清醒的表述：对“流量”的极致追求，与“能量”之间存在着内在张力。负面猎奇信息天然具备“流量密码”，而真正承载价值的正能量内容，传播速度和广度往往不占优势。考核体系如果只看数据，就可能把内容引向它并不想去的方向。

面对这些矛盾，不同媒体尝试了不同的组织方案。湖南卫视建立了制作人联席会议机制，让经验丰富的制作人与年轻团队双向选择、共同打磨方案。南方报业传媒集团在2025年系统性变革中，首批挂牌的15个融媒品牌工作室里，有6个是跨媒体工作室，7个是跨部门、跨条线工作室，实施直达总编辑机制，通过扁平化管理聚合资源。

广东广播电视台推行“项目制”“赛马制”“揭榜挂帅”等模式，赋予工作室选题自主权、经费调配权与收益分配权，把一些不宜马上大规模推广的改革措施先在工作室推行。中国青年报社青蜂侠工作室则走出了一条“去中心化”的路——“人人都是青蜂侠”，全报社所有采编部门统一以青蜂侠品牌输出，用品牌共享替代资源争夺。几种做法思路相通：用组织协同来弥补个体能力的边界。但这些机制的实际运行效果，目前尚缺公开的长期评估数据。

除了内部机制的边界，还有外部变量的冲击。2025年，阿喆工作室遭遇平台算法变化。“以往有效的套路在新环境下几乎失灵”，团队被迫从1分钟短视频全面转向3到5分钟中长视频。阿喆说，这“相当于从零开始”。当算法可以一夜之间改写规则，而组织调整需要时间，这个时间差就是所有制度化创新都要面对的系统性风险。

这些边界——人的边界、机制的边界、外部环境的边界——共同构成了工作室制有效性的天花板。当市场不再增长，这套高度依赖项目产出的考核体系还能否运转如常？这个问题没有现成的答案，但它悬在每一个工作室头上。

三、锁得住账号，锁不住创造力

如果说组织机制的边界还可以通过制度迭代来拓展，那么人才问题触及的，是更深层的产权困境。

湖南卫视工作室制度推行的重要背景之一，是此前经历了多次核心人才流失，“从谢涤葵到龙丹妮再到聂玫”，这些离职事件均发生在2018年工作室制正式推行之前。那么，工作室制推行之后，这个问题解决了吗？

CSM《2025年省级台融媒主播传播概况》提供了一个数据：2024年传播指数前50位的主播中，有9位在次年取消了媒体认证。虽然目前缺乏工作室制推行前的流失率作为基准对比，但数据至少表明：人才流动的趋势并未因工作室制的推行而中断。改革的动因仍在，改革的效果有待验证。

机构的应对策略集中在两方面。一是产权确权，浙江广电等在网红孵化初期就明确账号所有权归属媒体，签订确权协议，河南广电截至2025年12月共有458个个人账号签署确权协议。二是竞业约束，湖南卫视2.0版引入《特殊人才保护协议》，每个工作室可挑选最多15人签订竞业禁止和竞业限制条款。这些措施的密集出台本身就说明：即使在制度推行后，人才流失的风险依然是机构最关注的问题之一。

但这些事前锁定手段的效果是有限的。黄宏彦一句话点明了困境所在：“一个团队可能在外面很容易接到几百万元的活儿；而在频道内，尤其是湖南卫视这样的平台，要过关、要创新、要上档，难度要大得多。”正因为市场诱惑如此之大，确权协议能锁住账号这个“壳”，却锁不住创作能力这个“核”。竞业限制能延缓窗口期，改变不了市场价值与体制回报之间的落差。

这背后有一个更底层的矛盾：确权和竞业，都是在试图用组织规则缓冲市场定价压力。只要体制内外的价值落差大于平台赋能带来的增益，流失就无法被彻底阻断。这恰恰是工作室制“有限度”最核心的体现：它可以改变组织内部的生产关系，却无法改写外部市场的定价逻辑。

对机构来说，留人之前还有一道更实际的计算题：用人成本怎么摊？

湖北广电对阿喆工作室实行“一人两制”，事业身份和企业身份存一用一，人员能进能出。湖南卫视2.0版上线了电子信息管理平台，将人财物纳入线上系统统一管理。“室账部管”模式下，工作室有自己的账目，但由上级部门统一管理，没有独立财务权。

广东广播电视台同样推行“室账部管”，出台《工作室管理暂行办法》《奖励绩效发放办法》等文件，在人事管理、资金使用、收益分配等方面给予制度保障。这些机制在赋予工作室一定灵活性的同时，也在提醒所有参与者：工作室始终不是独立公司，它的人力和财务，最终都要在体制框架内找依据。

正因如此，各机构在“防人走”之外，开始更多投入“让人不想走”的生态建设。徐晴提供了一个来自当事人的视角：“离开平台需要配套的东西，能拿到的资源其实还是很有限的。个人的能量离不开平台……不像一个平台啥都有，可以提供‘套餐’。”她所说的“套餐”，是湖南卫视用二十多年搭建的导摄、演播、服化道等专业支持系统。河南广电的表述更直接：关键是要让主播感到“在台内发展，比出去单干更有前景、更有保障、更有获得感”。

这就构成了一个耐人寻味的局面：平台与个人的关系，正在从单方面的约束控制，转向一种双向的价值评估。平台提供不可替代的基础设施和品牌信用，个人提供不可替代的创意和人格化连接。双方彼此需要，但谁也无法完全占上风。这种平衡不是制度设计出来的，而是在持续博弈中形成的动态均衡。

广东台将工作室定位为人才队伍的“孵化器”。通过灵活的用人政策、多元化的激励体系、多样化的业务类型，一方面留住体制内的优秀人才，另一方面培养年轻人才，形成队伍成长链条。

四、激励突破了多少，天花板就在哪里

话语权可以重新分配，人才关系可以重构，但还有一道更实际的坎儿——钱。这是划定这场实验真正边界的红线。

工作室制在激励方面的突破是实质性的。湖南卫视“7人分享70%项目价值奖”，广东广播电视台与工作室签订增量利润分享协议，结合不同业务模式约定不同的利润分享比例，湖北广电对阿喆工作室实行“只奖不罚”政策，设立单条视频流量奖励、爆款内容奖励等多元激励，并建立“上不封顶、下不设限”的分配机制。河南广电设立300万元专项基金，个人及团队最高能分80%商业化收益。

但这些突破有自己的边界。黄宏彦坦承：“激励方式也无法与市场公司完全看齐，还需要在体制和市场之间权衡。”这道天花板有三个层次：分红不等于真正的产权，收益分享不等于风险共担，市场速度不等于体制速度。

湖南卫视《我家那小子》第一季招商不理想，频道照样根据创新度给予开源奖励——这个案例一直被当作激励创新的典范。但反过来想，它能成立的前提是频道有钱可奖。当平台自身经营承压，这种“奖励创新而不只看创收”的做法，还能持续多久？如果项目亏损，成本由谁承担？工作室是否分担亏损责任？材料中只提到了收益分享，未提及亏损分担机制。事业单位的性质决定了国有资产必须保值增值，风险无法向个人直接转嫁。这是“分红”与真正投资思维的本质区别。如果不承担风险，它本质上仍是“超额绩效奖励”。

工作室最大的突破在激励，但最大的限制也在激励。从话语权到人才关系，再到财务红线，每一层突破都伴随着清晰的边界。而这些边界最终汇聚为一个更根本的问题：这场实验到底能覆盖多少人？

五、一场未完成的实验

回到最根本的问题：工作室制究竟改变了什么，又没有改变什么？

它改变了资源的配置方式。创意权威部分取代了行政资历，让有想法的人有了更多话语权。它改变了激励的逻辑，从固定薪酬到分享红利，最优秀的人获得了更匹配的回报。它改变了组织单元的形态，跨部门的灵活团队比传统部门更能适应快速变化的传播环境。

但它没有改变的是：体制内外的激励落差依然存在，合规约束依然构成天花板。它没有解决的是：头部团队之外的普通团队如何受益，失败的工作室究竟败在哪里，个人的市场价值与机构的平台价值如何长期平衡。它没有回答的是：当经济周期下行、平台自身面临经营压力时，这套高度依赖资源投入的模式能否持续。

这些“没有改变”“没有解决”“没有回答”，最终都可以归结为工作室制的三种“有限度”。

一是制度边界。行政放权有底线，内容安全不容试探；财务合规有红线，收支两条线和薪酬总额管控不可突破；市场激励有上限，“分红”本质上仍是超额绩效奖励而非真正的风险共担。

二是能力边界。它可以激活存量人才，让已经证明过自己的人飞得更高，但难以系统性地孵化增量——不过，青蜂侠的“两个1+N”模式提供了另一种可能：当孵化体系足够开放，增量是可以规模化产出的。它可以催生改良式创新，但考核压力本身可能恰恰在驯化创新，让它变得更安全、更可预期，而非更颠覆、更冒险。

三是覆盖边界。它目前主要惠及头部团队。时任湖南卫视总监丁诚在首批工作室授牌时说：“成立工作室的核心目的就是建立湖南卫视面向未来的制作生态，给最好的团队铺垫好未来之路。”这句话既表明了雄心，也坦承了限度——它面向的是“最好的团队”。

但青蜂侠“人人都是青蜂侠”的理念让全报社采编人员都能接入同一个工作室品牌，广东台推动形成“头部工作室品牌化、腰部工作室专业化、基层工作室垂直化”的梯次布局，都在尝试回答同一个问题：如何让工作室不只是“最好的团队”的特权。

还有一个一直悬在头上却没有被正面回答的问题：当年那些工作室能跑通，有多少是因为市场好？今天市场变了，那套逻辑还能不能继续用？湖南卫视当年的成功，建立在市场扩张期平台有足够资源托举的前提下。当招商规模收缩、项目数量减少，考核体系本身也在经受压力测试。这不是否定当年的改革，而是说，改革的物质基础已经变了。

截至目前，多家省级媒体陆续公布系统性变革方案，多个频道频率被关停，“瘦身”成为共同的选择。工作室规模不大、机制灵活，与“瘦身”理念不谋而合，在系统性变革中担当“突击队”和“尖刀兵”，恰逢其时。

中国新闻奖向工作室账号敞开大门，是认可，也是新压力的开始。对于那些还在为基本工作量挣扎的工作室来说，这既是机遇，也是一道更高的门槛。

从2016年人民日报启动融媒体工作室计划算起，这场实验已走过近十年。十年间，它证明了一个核心命题：即使受到多重约束，组织仍有自我更新的空间。

工作室不是媒体组织变革的终点，它只是一次验证：当传统组织开始重新理解创造者，媒体才可能重新获得增长的可能。

做IP是需要超常付出的，光讲情怀不行，只有利益才是永久的连接。

（转载自：微信公众号“Media OS”，作者：王鹏）