莱钢集团：从“存续”到“特区”的发展逻辑

编者按：这是一个关乎企业生命周期的命题——不仅属于莱钢，也属于中国钢铁工业“减量发展”时代所有面临类似困境的企业。当行业进入长周期减量调结构阶段，当产能置换比例提高到1.5：1，当越来越多钢铁企业面临主业剥离或产能压减的抉择，莱钢的探索，正在为同类企业蹚出一条可供参照的路。

2024年，莱钢集团提出“三年减半、五年打平”的目标时，几乎没有人相信能做到。那一年，莱钢利润总额连续多年为负，资产负债率高企，大多数人觉得“能稳住就不错了”。

2025年，山钢特区建设启动会上，莱钢自我加压，将目标升级为“两年减半、三年打平”。消息传出后，不少人觉得这是在“吹牛”。

2026年7月，莱钢集团实现利润3.89亿元，这是自2023年以来首次盈利。“三年打平”目标提前兑现！

消息传来时，济南市钢城区的山钢高端智造产业园里，年产60万件塑编工艺品加工项目刚刚开工，年初投产的山东畅达著金精密部件加工项目生产线正满负荷运转。园区智慧服务岛内，一场关于如何为入园企业定制供应链金融方案的讨论正在进行，焊花飞溅与键盘敲击声交织在一起。

这画面放在三年前，没有人相信会发生。但正是那些被认为“不可能”的事，一件一件变成了现实。

莱钢集团用了两年时间，回答了一个被反复追问的问题：主业剥离后的存续企业，出路到底在哪里？

历史回望：从“钢铁旗帜”到“存续困局”

莱钢集团曾是中国钢铁工业的一面旗帜。

2008年，山东钢铁集团成立，莱钢集团作为核心成员纳入山钢版图。但随之而来的是一场深刻的产业重组——2010年至2014年间，莱钢集团的钢铁主业产能及相关经营性资产陆续剥离、整合至山钢股份莱芜分公司。

资产划走了，人留下了；主业剥离了，债务留下了。莱钢集团变成了一个承担存续功能的平台公司——承载着巨额负债、冗员安置、历史遗留问题，却没有了核心的造血能力。

从“钢铁旗帜”到“存续平台”，身份的这一转换，构成了莱钢此后十几年所有困境的逻辑起点。

此后十年，莱钢开启了漫长而艰难的转型探索——从最初“维持稳定、化解风险”的被动应对，到后来尝试“多元产业、协同发展”的主动布局，再到探索“产城融合、园区经济”的新方向。历届班子都在努力寻找出路，先后尝试了资产盘活、产业培育、对外合作等多种路径。其中，时任莱钢集团党委书记、董事长的李洪建在任期间在资产盘活和产业培育方面做了大量基础性工作，明确提出“围绕主业做强链延链、降本增效，围绕市场做服务定制、价值增值，围绕产业做分类整合、赋能发展”的思路，为后续改革积累了宝贵经验。但受制于体制机制的束缚、历史包袱的沉重、核心能力的缺失，莱钢始终没有找到真正可持续的主业培育和商业模式。

这十年，莱钢没有倒下，但也始终没有真正站起来。

到2023年，莱钢集团资产负债率高企，利润总额连续多年为负。有人说，莱钢“积重难返”——一个没有主业支撑的存续企业，怎么可能翻盘？

更深的危机在人的层面：信心缺失、斗志消沉、各想出路。“等靠要”成为惯性——等集团输血、靠政策倾斜、要资源扶持。人的问题，比财务问题更致命。

战略破局：山钢集团的“关键一子”

2024年，山钢集团党委决策“全面激活莱钢”。

在年度工作会议上，“全面激活莱钢”被列为集团“四大战役”之一。这不是一个简单的扭亏指令，而是关乎山钢集团全局的战略考量。

对山钢而言，莱钢的存量资源一旦激活，不仅能解决自身生存问题，更能成为整个集团产业链延伸、新动能培育的战略支点。如果莱钢起不来，山钢集团的结构调整就会少一个重要的产业纵深；如果莱钢能转型成功，它完全可以成为山东钢铁产业链上的服务枢纽——为全产业链提供加工配送、产业金融、技术研发、人才培训、智慧物流等一体化服务。

山钢集团党委书记、董事长张宝才的思考更为深远。

他提出建立“山钢特区”的构想——不是给政策、给资金，而是给机制、给空间。“推进‘山钢特区’先行先试，依然要坚持法无禁止皆可为。集团给你们放权，在依法合规前提下，只管大胆去干。”

这个“特”字的内涵，在此刻被重新定义——它不是政策洼地，而是改革试验田；不是行政特区，而是机制特区。

谁来执掌“特区”？山钢集团选择了时任山钢集团运营总监，山钢资本党委书记、董事长的黄振辉。这位长期在钢铁和资本两个领域之间跨界历练的管理者，既有产业视野，又有资本思维——这正是山钢特区最需要的复合能力。

“‘山钢特区’建设既是莱钢集团与山钢资本寻求突破的关键一子，更是山钢集团构建现代化产业体系的战略布局。”黄振辉这样定义特区的使命。

改革攻坚：莱钢的“特区逻辑”

2024年，黄振辉正式接手莱钢集团。

他做的第一件事，不是画蓝图、喊口号，而是深入基层调研——走访每一家产业公司，逐一“把脉问诊”。一个月时间，系统梳理出业务协同、费用结算、资源利用、合规运营4大类31项具体问题。

摸底之后，黄振辉形成了清晰的判断：“特区之‘特’，核心并非依靠集团赋予政策，而是由自身创造。”

他用六个“敢”字概括特区人的行动准则：敢想、敢喊、敢闯、敢试、敢干、敢成。

这不是口号，而是他推动变革的方法论。

敢想——从“存续平台”到“生产型服务业”，这是战略定位的重新想象。敢喊——把目标喊出来，不留后路，逼自己和团队向前走。敢闯——在依法合规前提下，敢于探索别人没走过的路。敢试——不怕失败，不怕试错，但要快速验证、快速调整。敢干——把想法变成行动，把蓝图变成工地。敢成——以结果论英雄，不以苦劳论功过。

但光喊口号没用，关键是要改变“人”的状态。特区班子打出的组合拳，逻辑链条非常清晰：

第一拳：用奋斗者替代“等靠要”

用人导向，是撬动组织变革的第一个支点。

特区班子明确宣布：特区不要“看客”，只要“奋斗者”。谁举手，就选谁；谁行，谁上。“论岗位不论职级”，打破论资排辈，打破部门壁垒。莱钢与山钢资本干部互调任职，首批中层干部实现跨单位流动。

这一招的效果立竿见影。莱钢集团战略发展部部长刘洪涛坦言：“以前写规划，自己满意就行。现在不行——特区的事，每一件都要落地。天天有人在后面催你，追着你要结果。”莱钢集团副总经理王启明说得更直接：“基层曾经最怕开会，现在是怕没会开。因为定下来的事，都要有人去干、去落实。”

人的变化，是整个故事的真正起点。

第二拳：“万饷更薪”重塑分配逻辑

薪酬分配，是激活“奋斗者”的第二个杠杆。

2025年，莱钢全面启动“万饷更薪”薪酬绩效改革。“3+4+N”考核体系将内部分配权下放至各创效单元。“创造价值才能分享价值”成为硬规则——175万元重奖“三牛奖”团队，全员嘉奖向一线苦脏险累岗位倾斜。

淄博锚链公司率先“拆庙减僧”，机构精简15%、人员压减25%，人均实物劳动生产率持续提升。一位老师傅的话朴实有力：“以前是‘等活干’，现在是‘抢活干’。工资是挣出来的，不是发出来的。”

旧逻辑是“发工资”，新逻辑是“挣薪酬”。背后是分配机制的重构——从“按身份分配”到“按贡献分配”。

进入2026年，莱钢进一步对薪酬分配进行结构性调整，同步启动5个“揭榜挂帅”攻关项目，“一企一策”制定组织绩效考核办法，对权属单位负责人实施“80%当期兑现+20%三年递延”刚性考核，让每一个经营单元都不再是“大锅饭”里模糊的一勺，而是权责利清晰的独立主体。

第三拳：“八大融合”破解“两张皮”

产业与资本长期割裂，是国企改革的普遍性难题。莱钢有场景没资金，山钢资本有资金没场景——两张皮如果一直贴不上去，特区就没有真正的竞争力。

莱钢集团领导班子推动莱钢集团与山钢资本实现“八大融合、八大协同”——管理融合、业务融合、治理融合、人才融合，层层递进。供应链票据、“舜e信”“数资云仓”等金融工具在莱钢生态圈无差别覆盖。“舜e信”接入上海票交所，累计业务规模突破60亿元；“舜易拍”平台累计成交额突破60亿元。

莱钢的产业场景成为金融产品的“应用场”，山钢资本的工具成为产业升级的“助推器”。山钢资本在山钢集团累计利润总额排名中连续位居第一，莱钢自身经营质效显著提升——“1+1>2”的融合效应正在兑现。

2026年，特区版图进一步扩容。3月，莱钢集团托管山钢产城，特区从“莱钢+山钢资本”两翼，拓展为“莱钢+山钢资本+山钢产城”三足。山钢产城全员下沉一线攻坚存量去化，以产城协同和服务赋能加速转型升级——上半年营业收入同比增长33.23%，利润超预期目标，自持商业平均招商率达93.6%，存量去化、转型发展同样跑出加速度。

特区整体经营质效正在发生根本性变化。

第四拳：向产业链服务商转型

产业转型，是山钢特区改革的终极目标。

莱钢集团领导班子集体决策：莱钢的未来不是回到“钢铁制造商”，而是成为“产业链服务商”。从卖钢材到卖服务、卖方案、卖生态——这是一次战略定位的彻底转换。

山钢高端智造产业园，正是这个战略的落地载体。园区形成“1岛3区N板块”格局，聚焦钢材精深加工、高端装备制造、绿色钢构建筑、高能新材料四大方向。更重要的是，园区不是简单的厂房出租，而是提供“供应链+金融+技术+人才”的全要素服务包。

园区运营中心负责招商运营的业务经理张建，就是这场转型的“一线侦察兵”。他的手机里存着70多个项目的对接记录——这是他过去一年跑出来的。“刚开始招商，人家问我们：‘你们是卖地还是卖厂房？’”张建说，“我们说都不是，我们是卖服务、卖生态。对方不信，觉得国企就是慢、就是官僚。”他花了三周时间，为一家入园企业量身定制了一套从原材料供应到金融配套的落地方案。“让对方觉得你不是在招商，而是在帮他解决经营问题。”

项目签了。张建说，那感觉比年终奖还实在。

格局之远：一家企业的转型与一个产业的未来

莱钢的这场转型，折射的是一家企业如何在失去主业后重新找到“活法”的命题——一个关乎企业生命周期的命题。它关系到存量国企的改革路径选择，关系到产业链分工的重构逻辑，也关系到山钢集团如何在山东乃至全国钢铁工业版图中重新定位自己。

对山钢而言，钢铁产能近3000万吨，是山东省钢铁产业链“链主”企业。链主意味着什么？意味着你走快了，后面的人跟不上；你走慢了，前面的人等不及。意味着你的每一个转型决策，都会沿着产业链层层传导，影响成百上千家企业。

链主的担当，就是让整条产业链因为你的存在而变得更好。而莱钢的探索，正是从一个小切口出发，去回应那个更普遍的中国制造业命题：当传统增长模式失效后，新的价值从哪里来？

回望山钢特区两年多的实践，有些做法正在从“莱钢经验”变成“山钢共识”，成为“特区方法论”——

用人的逻辑变了。改革最难的不是定制度，而是改观念。特区启动第一件事，“论岗位不论职级”，谁行谁上。莱钢与山钢资本干部互调任职。一个做了十年的“铁饭碗”，变成了一群人在跑的“赛道”。

分配的逻辑变了。“万饷更薪”本质上是权力的重新配置——把分配权从机关交到一线，把资源从后台推到前线。淄博锚链减了15%的人、提了15%的产量，老师傅说“工资是挣出来的，不是发出来的”。新逻辑一旦被基层认领，就会自行运转。

方向的逻辑变了。莱钢没有回到“钢铁制造商”，而是选择成为“产业链服务商”。这个方向一旦确定，园区的定位、产业的布局、融合的路径，全部有了坐标系。

这三条经验，实质上回答了国企改革最深层的三个命题——人用什么标准选、钱按什么原则分、路朝什么方向走。

2026年7月19日，山钢特区半年工作会。已任山钢集团党委常委、副总经理，莱钢集团党委书记、董事长的黄振辉站在台上，背后的大屏上写着一行字——“同心戮力敢攻坚，乘势而上勇登攀”。

台下坐着的人，来自莱钢、来自资本、来自产城。一年前，他们中的许多人还在等待一个答案——“莱钢还能不能活？”如今，他们自己成了那个答案。

散会时，张建从会场走出来，手机里又多了几个新项目的对接记录。他没有直接回办公室，而是绕去了园区工地。那里，一片新的厂房正在打地基。塔吊缓缓转动，阳光把钢铁的影子拉得很长。

莱钢的转型还在继续。但有一件事已经确定：当一群人不再等待，不再抱怨，不再把命运交给别人——五十余年的地基之上，正在长出一副新的“骨架”……

（大众新闻记者 宋伟 通讯员 党浅 张胜）