200余人的媒体推行“全员工作室制”，当年营收破2亿、涨11%：何以可为？

工作室模式，近年来在广电媒体改革创新中并不陌生。凭借对市场的快速响应与精准攻坚能力，这一模式被业界普遍视为转型“轻骑兵”。

那么，有没有一种可能，彻底打破所有部门、中心的边界划分，让全机构全体人员、全部岗位都纳入工作室体系的常态化运转，形成“全员工作室制”？

听起来，这足够大胆、足够有魄力。那么，率先形成这一模式的浙江交通之声（FM93）是如何走出这一条路的？探索成效如何？

一场从“细胞”到“生态”的组织重生

当全国广播业在下行通道里集体寻找御寒之衣时，浙江交通之声选择了一件锋利的武器——把自己拆开，再重新长出来。

这不是一句修辞。作为全国人员规模最大的省级广播，浙江交通之声坐拥200余人的队伍。在广告景气的年代，“分一分”尚且足以维持体面，而当行业寒冬裹挟着注意力分流、广告预算收缩与渠道碎片化一同压来，庞大的组织肌体反而最先感受到传导的迟滞与资源的错配。

大兵团机制下，不同岗位对市场冷暖的感知参差不齐，上层的声音到不了末梢，外面的变化传不进中枢；部门之间的调动动辄需要层层协调，手握资源者难以转化，拥有客户者无力满足，这让一个体量巨大的频率在变局中显得步履沉重。不改，便是随趋势一同下沉；改，则意味着动自己的筋骨。浙江交通之声的回答是：从最小的作战单元开始，让组织重新学会呼吸。

试水发生在2024年。这一年，浙江交通之声将新闻中心与节目中心两大内容生产部门进行融合，搭建起横纵一体的内容生产架构——融媒采编中心专攻内容生产，融媒运营中心统筹节目与平台运营；在赛道运营层面，则设立“三大工作室”“三大事业部”，向垂直领域纵深发力，并以轮值总编辑总负责的运行机制统筹所有内容创制、传播与运营。

浙江交通之声以运营指挥生产，以集中力量锻造重点产品。正是在这一轮的“局部微调”中，工作室的“小细胞”首次展现出令人意外的活性：仅政务工作室全年就完成创收4300万元；电商工作室以彻底的市场化机制运转，GMV从几十万元量级一跃突破一千万元；健康工作室从零起步，织就一张囊括1000名医生的“医生朋友圈”；青少工作室从无到有，“小记者讲好故事”、浙江少年记者团等，初步实现社会链接、校园链接与媒体链接的耦合，完成G端与C端的联动……

事实给出了最朴素的验证：从“部门制大兵团作战”到“工作室小细胞联动”，目标更聚焦、反应更敏捷、个体更主动——活力与潜力，可以在这一个个被释放的小单元里苏醒，在垂直赛道的土壤里百花齐放。

试点的成功只是序章。2024年12月底，浙江交通之声正式发布“星火计划”，以“人人有工作室，人人进赛道”为目标，将部门拆分重组，运行“两个事业群+十二个业务工作室+三个支撑工作室”的整体架构，并在此后迭代为以16个工作室为核心的“12+4+3”扁平化体系——12个小前台是直面市场与客户的主力作战部队，4个支撑工作室构成提供融媒运营、执行策划等公共服务的大中台，管理中心、数据中心与人事科则组成稳定的3个强后台。前台是灵敏的“感知末梢”，中台是强大的“神经中枢”，后台是持久的“支撑系统”。2025年，这套“全员工作室制”进入全面运行的元年。

这一模式，实则充分借鉴了稻盛和夫创立的“阿米巴”经营管理模式。稻盛和夫曾在书中写道：组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合或增殖。“阿米巴”作为一个独立核算的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长。

在总监林非看来，浙江交通之声所做的，不过是把“阿米巴”推向了更“彻底”的媒体适配“区位”——不是在科层制的缝隙里点缀几个工作室，而是让实际运转全部在媒体业务逻辑的指引下按一个个工作室模式维系与发展。

这种彻底性，最直观地体现在用人机制上——全频道打破年龄、身份、职级界限征选工作室主理人，全员双向选择。当时的“星火计划”工作室负责人竞聘路演情况专报中写道：负责人们“抢骨干抢资源”，一线员工“抢工作室抢负责人”。曾经事不关己者变了，开始重新思考工作去向，主动向工作室负责人“推销”自己；骨干中坚们更“抢手”了，甚至会面对几名负责人的同时“招揽”；十多年不互动的老同事开始加微信，办公室、会议室全天爆满，一时间，频率内部时时处处都在聊目标、盘资源、谈做法。

林非到任交通之声两年多，在她眼中，这是一个冰裂重生、万物竞发的春天——旧规则在碰撞中瓦解，新秩序在争论中疯长，团队的每一寸脉搏都在噼啪拔节，活了起来。

组织架构的重塑必然伴随着思想理念的刷新。浙江交通之声将这套新体系浓缩为“三张清单”“三个问题”“三本账”——

三张清单——社会效益、经济效益、管理效益

“社会效益”关注内容传播力，有效传播是立身之本；

“经济效益”考核营销转化力，创造产值是生存之基；

“管理效益”督促效能生长力，科学管理方能创新驱动。

三个问题——怎么干、谁来干、和谁干

“怎么干”，是在创新与可行之间找到路径平衡；

“谁来干”，是以能力与责任心匹配选对“头雁”；

“和谁干”，是以能力与价值取向的匹配打造聚变团队。

三本账——工作室内部、工作室之间、工作室与频道

“工作室内部”的账责任到人，杜绝“旁观者”；

“工作室之间”的账放大边际效应、降低沟通成本；

“工作室与频道”的账清晰目标、责权对等。

三张清单立目标、三个问题定路径、三本账塑生态。理念与制度彼此连接，让组织变革不止于物理拆分，而完成了化学反应。

市场营收给出了最直接的回应。改革首年，浙江交通之声频道创收近2亿元，逆势增长11%，创下8年来新高，重回历史高点。

今年2月25日，大年初九，浙江交通之声年度工作会议召开。相比总结过往，这场会议更重要的使命是开启一段新的征程——“星火计划”2.0。会议纪要写得尤为清晰：1.0是“破冰破局、组织变革”，解决的是“有没有”的问题；2.0是“精耕细作、提质增效”，解决的是“好不好”的问题。会议现场，总监林非与14位工作室主理人签订年度目标“三张清单”，并现场授赠龙泉宝剑——“破圈剑”“回春剑”“骐骥剑”“点睛剑”“斩单剑”，一把把利剑寓意使命担当，授剑承其重，亮剑破长空。

与仪式感相匹配的，是更务实的动态调整：各地记者站人员多数划归区域文旅工作室管理，多数年轻记者转向新媒体岗位……工作室在运行中持续优化、不断校准。

从“有没有”到“好不好”，从变革到提质，浙江交通之声用1.0与2.0的接续推进表明：这不是一场一次性的“改革”，而是一个具有系统性与周期性特征的进化过程——组织被激活之后、“细胞”变“生态”之后，长路依旧漫漫。 

任何一种组织模式的真正价值，往往不在于它被设计得多么精巧，而在于它在运行中能否直面阻力、解决问题。浙江交通之声的“全员工作室制”并非一蹴而就的完美方案，从1.0到2.0，整个过程始终伴随着对问题和挑战的调试。对于意欲借鉴这一模式的同行而言，与其关注它“做成了什么”，不如看清它“解决了什么”。

——如何协作：“小细胞”会不会变成“各自为政”？

“散是满天星”的一个关键前提，是“聚是一团火”。若打破此平衡，“小细胞”作战也就丧失了关键价值。对应实践，“全员工作室制”最容易引发的担忧，是小单元在追求自身目标时加剧壁垒、陷入各自为政。

2025年年中主理人半年会上，讨论最多的正是竞合关系下的协同问题。12个业务工作室与3个支撑工作室之间，既需要独立作战，又必须在重大项目上形成合力。

事业发展的逻辑决定了，“小细胞”不能是孤岛，而应当是能够产生“1+1=N”化学效应的联动网络。事实上，这种协同作战效应在浙江交通之声的大型项目中得到了充分验证：氧气音乐节通过多工作室联动，在12天内达成55个品牌合作、创收超700万元；青少工作室与声音工作室协同开发“广播剧演播研学产品”，成功开辟出“内容+运营”融合的新路径……

深入探究便会发现，真正的难点不在大型项目，而在日常小型活动的跨工作室协作，以及公共资源的分配。工作室数量增多后，对策划、视频、活动执行等支撑服务的需求激增，支撑部门面临优先级排序的困境，稍有不慎便会导致服务不均、厚此薄彼。浙江交通之声的破解之道，是建立清晰透明的打分机制和服务结算规则，确保支撑工作可量化、可评价。

通过引入“虚拟资源券”机制，前台工作室凭业绩兑换支撑服务，同时享有对交付结果打分的权利；支撑类工作室既要完成自身经济指标，也要提供公共服务，其服务质量由服务对象打分并纳入最终绩效评估。这一设计的巧妙之处在于，它把支撑部门从“被动分配”推向了“主动竞争”——服务好不好，不再由领导说了算，而由前台的真实需求和评价说了算。

对于跨工作室合作的重大项目，频率层面在前期还会充分介入并明确分配机制。例如一个千万级项目，先按贡献度设定四六等分成比例，再通过数字倒推的结算方式落实，从源头避免“事后扯皮”。

——如何考核与评价：“谁创造价值，谁分享成果”

如果说协作解决的是“合力”问题，考核解决的则是“动力”问题。改革前，浙江交通之声的薪酬体系基于身份与职务，“排排坐”式的分配方式难以真正激活个体。工作室模式下，竞聘成功者在业绩考核下甚至可以与科级同等待遇——职级被淡化，业绩被凸显，这本身就是一次观念上的颠覆。支撑这一颠覆的，既是“三张清单+三个问题+三本账”的理念体系落到实处，也是将“KPI+OKR”精准分解到人，让每一个工作室、每一个个体的目标都可衡量、可追溯。

然而，考核体系的真正落地，离不开与之匹配的激励兑现。浙江交通之声为此摸索出了“月度奖四分法”——月度工分、工作室激励、稿费提成、战报嘉奖，四个维度构成一套清晰的激励体系。其背后的逻辑朴素而坚定：“谁创造价值，谁分享成果。”

效果是直接的——比如新媒体团队不仅月度奖金翻倍，更有人获得十万元的“总监特别嘉奖”；再如干得好的主理人可年薪百万，全员平均薪酬实现20%以上增长。这一考核评价体系，实则不依赖道德感召，而是充分依赖制度设计，让“盘子做大”与“个人获益”成为同一件事。

——个体如何成长：改革成果惠及奋斗者

总监林非在今年年初的年度工作会议中说：“我们的一切改革，不是为改而改，是为了破局和发展，让改革成果惠及更多奋斗的员工，只有事业发展了，员工满意了，改革才有意义，才有价值。”

如何惠及奋斗者？不只是激励，更体现在能力的习得。“内容+传播+运营+营销”的复合模式，迫使所有人离互联网更近一步，全员对新媒体传播从“要我做”转向“我要做”，对互联网生存的认知和投入达到新的高度。

尤其是，那些被传统渠道位移所冲击的群体如何重生。浙江交通之声有30多个经营人员，这批员工在广告市场好的时候做出过较大贡献，如今却面临资源转向、能力退化、年龄老化的多重困境。

改革没有抛弃他们，而是将他们拆开、重新排列组合，从“通用型业务员”转型为“专业选手”，在垂类深耕中重新找到自己的位置。比如路况主播节目导播等传统岗位大幅压缩后，这20多个人有的成为了视频剪辑高手，有的做了项目制片，也有的在集团大院里把自主品牌咖啡馆经营得有声有色，这些调整安排的深意在于：组织变革不是淘汰人的工具，而是重新配置人的机制——让合适的人在合适的赛道上，重新长出能力。

与老员工转型并行的，是素人主理人的崛起。在“全员工作室制”下，主理人任务更为艰巨，需要成为码得了资源、谈得了项目、做得好账号、带得了队伍的“六边形战士”。

然而，两项数据却颇有深意：2025年，5位被赋予资源调配、收益核算、人员考核实权的素人主理人，半年内带领团队实现业绩爆发，增速突破44.88%；年末统计时，创收绝对值与完成度排名前五的名单中，素人主理人占比50%。这两项数据有力证明：当权力与责任真正下沉到能干事的人手中，组织的活力便会以超出预期的方式释放。

当然，素人主理人带队伍并非没有阻力——主理人之间职级差异大，有的甚至是“平民”领导具有行政职务的成员，打破传统等级观念在初期存在接受难度。对此，浙江交通之声通过各类会议逐步统一思想，核心原则只有一条：强调责任制，而非职级制。

由此再看，“改革惠及奋斗者”，不是一句口号，而是让能干事的人有舞台、让想干事的人有回报。

在笔者看来，浙江交通之声的实践之所以值得被详尽书写，不仅因为它交出了一份逆势增长的成绩单，更因为它重新回答了一个基础性问题：传统媒体的困境，究竟是赛道的问题、渠道的问题，还是组织的问题？对这一问题的回答和反思，或许构成了这一样本最核心的参考价值。

——给媒体行业提供了什么参考？

首先，它打破了“广播必死”的行业焦虑。

近年来，传统广播常被视为注意力迁移浪潮下的确定性输家，营收下滑似乎是一条不可逆的单行道。然而浙江交通之声的实践表明，传统广播不必抛弃自身载体、不必盲目跟风追逐新赛道。通过内部组织关系的重构，便能释放被压抑的存量生产力，重新接上增长的接口。这是一份“不躺平”的信心补充。

其次，它揭示了系统性变革的关键在于“人”。

清华大学倪彬彬、张雨桐、张铮三名学者在一篇名为《回到“人”本：主流媒体系统性变革中新闻从业者的职业境遇考察》的论文中提出：“所谓系统，并不是一个大而无象的概念，而是由人组成并连缀的各功能子系统之和。主流媒体的系统性变革，需要营造有意义、有归属感的积极工作体验，构建具备协作性与灵活性的团队结构。”

不靠外部输血、不靠新增政策。浙江交通之声仅靠重组生产关系、激活个体能动性就实现了逆势增长。在新的组织架构下，不怎么干活的人开始干活了，积极性被充分调动，曾经躲在层级后面的人走到了前面，每个人都必须发挥作用。这充分说明：“人”才是媒体穿越周期的核心变量。正如“星火计划”所凝练的那样：把组织做“小”，把能力做“大”，把人心做“活”。

最后，它探索了“公益属性+市场活力”的平衡路径。

省级主流广播频率既要承担宣传主责，又要解决生存问题，这是行业普遍面临的“既要又要”的难题。

“全员工作室制”既守住了内容主业——浙江交通之声在融合传播、评奖评优、IP打造等方面持续获得“好成绩”：一件全国“五个一工程”优秀作品、两件中国新闻奖二等奖、两件中国广播电视大奖广播电视节目奖、两件首届“之江潮”文化奖获奖作品、新媒体账号排名稳居中宣部中央和省级主流媒体全媒体生产传播效果评价前列，这些是2024—2026年间和改革同步结出的果实。

对于一个省级广播来说，这也是一份令人惊叹的成绩单，精品创制之能与经营底盘之稳，是一种可借鉴的“平衡之道”——公益属性的传播生产会激活市场活力，市场活力绝不以牺牲主责主业为代价，创优与创收在创新的生态里、在工作室的“小细胞”里实现了共生共荣。

——有什么可直接落地的经验？

第一，“让听得见炮声的人指挥战斗”。

这是浙江交通之声在内部文件中多次提到的口号。削减中间层级、下沉决策权限、突出最小单元，让一线的感知末梢直接对接市场与客户。

一份内部报告曾写道：资源不再沉淀在原有层级里，而是像活水一样精准流向最需要的地方；信息传导跳过冗余环节，实现“点对点”高效触达；决策与反馈链路大幅缩短，行或不行快速有答案。因此，唯有打破围墙、冲破信息差，才能让管理模式真正打通到最小单元并发挥作用——这是媒体转型的正确逻辑，且也不止适用于广播。

第二，更彻底的分配革命。

“谁创造价值，谁分享成果”不能停留在口号，必须落地到清晰的分配机制、激励体系中。浙江交通之声摸索出的打破身份职务的薪酬体系改革以及“月度奖四分法”，本质上是在回答：如何让个体的利益与组织的目标真正对齐。当员工真切地感受到“频率不仅看得见我的努力，而且舍得奖”，内源性动力便不再是一个需要反复动员的抽象概念，而是转化为每个人对业绩与发展的主动追逐。

第三，“未雨绸缪”的改革智慧。

与浙江交通之声的中层管理者对话时，他们都反复提到改革的时机——在高点或者在出现下降趋势的相对高点大胆改革。现实中，或者说跳脱出媒体领域，“自救式改革”往往发生在完全亏损之后，但彼时发力通常为时已晚。

智慧的改革往往需要在相对还有生存空间的时候果断推进。回想改革初期，浙江交通之声的总监与副总监在办公室聊了几次，反复斟酌步子要不要这么大？去年干得不错，延续稳固也许就是最好的选择？最终做出果断的决策——“这样不行，得干！” 这种在尚有回旋余地时自断筋骨的决断力或许更为稀缺，也更为关键。

——不是所有媒体都能抄“作业”

然而，任何模式都有其适用边界。笔者认为，浙江交通之声的“全员工作室制”并非放之四海而皆准的标准答案，业界在借鉴时至少需要审视两个重要的基础条件。

其一是产业与资源基础。

媒体所在区域是否具备相应的经济活力与资源丰富度，所在细分赛道是否具有历史积淀与资源积累，直接决定了工作室能否在垂直领域找到足够的生存空间。改革不应为了营收而贸然进入他人领域、忽略自身垂直赛道的开发——那些经过长期深耕形成的赛道优势，才是媒体最宝贵的财富。如果缺乏相应的产业土壤，工作室制可能反而导致资源分散、主业受损。

其二是媒介与人力基础。

“全员工作室制”的前提是有足够的人力支撑。人力相对较少的部门若强行分散，只会加大各自为政的风险，甚至对主责主业的完成度产生冲击。此外，是否具备能够协调和平衡各项资源的管理者充当“枢纽”角色，是否存在投入较大、难以轻量化拆分的传统内容业务与经营业务，这些都是需要审慎评估的前提。需要大量人力投入的传统大小屏业务部门，也可能难以完全照搬这种工作室模式。

截至7月底，浙江交通之声今年创收已突破一亿元。“全员工作室制”发挥的重要作用，依然清晰可见。

实际上，浙江交通之声这一改革样本的生长，离不开其所处的土壤。时针回拨到2025年年初，浙江广电集团党委提出的重点改革举措之一，便是积极深化推进“工作室”“战队”“集群”等扁平化管理、一体化运营的敏捷型、平台型组织，更好激发改革发展主体的组织活力和变革能力，加快推动传播力影响力向市场力转化。

眼下，浙江广电集团仅各广播电视频道的工作室（事业部），就有115个。不再按行政逻辑设置架构，而是按市场逻辑匹配团队，已成为新的发展共识。正是集团层面的改革决心与制度供给，为交通之声这一先锋实践提供了不可或缺的环境支撑。

有人说交通之声是浙江广电大院里的“卷王”，但在总监林非看来，事实并非如此：机制建立之后，不是领导天天盯着员工，而是员工自己盯着自己，甚至反过来“卷”领导——他们会主动要求提供支撑、调配资源，也会希望领导去站台、去协调。当员工自己盯着自己，甚至反过来推动管理者提供服务和支持，这才是媒体健康生态、充满生机的理想图景。或许，他们并非“卷王”，只是找到了一种让组织自我驱动、自我循环的方式。

本文所展示浙江交通之声在过去两年多的先锋实践，可作为眼下主流媒体系统性变革的一个样本加以借鉴——至少它在组织模式上率先完成变革，并由此带动主体性激活，以及媒体社会效益、经济效益与未来生态价值的系统性提升。但这一模式如何更好、如何内化，如何在不同的媒介土壤中生长出不同的形态，它与其他省级广电在垂类内容赛道领域已推行的工作室制之间如何探索共通的“交点”？这些问题，仍有待与业界共同讨论。

（来源：“传媒茶话会”微信公众号；作者：冯楷）