蹲点调查｜万华再造：一家化工巨头的“质变”密码

12年攻关，超3亿元投入，打破国外半个世纪垄断，建成亚洲首套、全球第二套尼龙12完整全产业链工业化装置。

8月6日，山东省科技大会上，万华化学集团股份有限公司（以下简称“万华”）牵头完成的“聚十二内酰胺（尼龙12）全链条技术创新与产业化应用”项目，获山东省技术发明奖一等奖。

就在前不久，美国《化学与工程新闻》发布2026年全球化工企业50强榜单，万华跃升至第11位，位居中国企业第三。从2018年新上榜时的第43位算起，8年连跨32个身位。

万华靠什么实现跨越？答案，藏在总书记的嘱托里，也刻在万华人的骨子里。

2018年6月，习近平总书记在万华考察时强调：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”

8年过去，嘱托化为行动。从1978年烟台合成革厂起步，到2025年营收突破2000亿元、净利润连续多年超百亿元，万华已成长为一家全球化运营的化工新材料公司。

站上新高度，下一程往哪走？化学讲质变，企业讲再造。对行业头部企业而言，最大的对手固然是同行，但更是过去的自己。

面对行业周期波动与外部环境剧变，万华的回答是：再造一个万华，确立2045年实现万亿营收的目标，再次完成从量到质的跨越。

“万亿万华”指引下的再造，既是产业的再造，也是组织的再造，更是战略的再造。

带着40年家底进军“第二增长曲线”

海风裹着咸湿气息，掠过烟台海阳海滨西路。万华绿电产业园车间里，磷酸铁锂生产线满负荷运转，灰黑色粉末鱼贯而出，销往国内头部电池制造厂。

2025年6月打下首桩，2026年3月建成投产。一期年产10万吨磷酸铁锂，从破土到出料，仅用9个月。

“万华速度”背后，是一场酝酿已久的战略转身。

一段时间以来，以异氰酸酯（MDI）为代表的传统主业受产能过剩、需求增速放缓影响，增长天花板隐约可见。“企业和产业的发展，光靠守是守不住的。”万华管理层认为，必须尽快找到一条兼顾体量与趋势的新赛道。

下一步棋，落在了电池材料领域。新能源车与储能催生海量需求，电池在能量密度、低温性能等方面仍有短板，技术迭代空间充裕——这正是一条长坡厚雪的优质赛道。

2021年，万华跻身千亿俱乐部。也正是在这一年前后，万华完成了对烟台卓能锂电公司的收购，切入电池材料赛道，随后成立万华化学集团电池科技有限公司（以下简称“万华电池科技公司”），实现电池材料业务的独立平台化运营。

“很多人觉得我们是外行，等着看笑话。”万华电池科技公司总经理王晓星回忆。

质疑并非毫无来由。过去几年，不乏跨界进入电池材料领域的企业，其中不少折戟沉沙。传统化工与电池材料看似同属“化学”，实则在工艺逻辑、产品形态、客户体系上存在巨大鸿沟。

万华，凭什么可以自信站稳脚跟？

在企业采访时，记者听到这样一个故事。某头部电池生产商送检万华产品，结果显示金属杂质含量比行业平均水平低一个数量级。对方非常惊讶，派工程师团队飞来验厂，追问万华用了什么特殊设备。

事实上，万华所用设备与同行并无太大区别。真正的差距在于，万华把MDI生产中积累的痕量杂质管控经验，完整迁移到了新产线上。

“化工人对‘纯度’的理解，是刻在骨子里的。”王晓星说，别人看到的是配方，万华看到的是反应工程、传质传热、分离纯化这些底层逻辑。

这是一场能力的迁移。MDI生产涉及光气化、硝化、加氢等复杂工艺，催化、分离、纯化、工程放大，恰是电池材料研发的核心需求。而电池正极材料需要按需定制。谁能更快响应客户、更精准调控微观结构，谁就能拿到入场券。

光有能力迁移还不够。电池材料以年甚至以季为单位迭代，传统化工的线性研发模式如同“阵地战”，跟不上节奏。万华的打法是12个字：饱和攻击、并行研发、深度交叉。

18个研发平台搭起来，同一关键课题交由两个团队背靠背攻关，“要钱给钱、要物给物”，不预设技术路线，最终由客户评价和市场接受度裁决胜负。

一次电池材料研发中，两个团队分走A、B两条路线。仅用18个月，A路线实现第三代产品量产，性能领先同行一代；B路线虽未胜出，积累的低温数据却反哺了下一代产品开发。

“失败的项目也有价值。用资源换时间，用竞争换效率。”王晓星说。

这套打法对执行者的工程经验要求极高，必须能在短时间内判断工艺放大的风险点。万华恰有一批现成的“老兵”，电池业务核心团队超六成从内部化工板块转岗。“他们懂反应工程、懂安全环保，这些能力在放大生产中不可替代。”万华人力资源部经理侯磊说。

如果说技术能力决定万华能不能“进场”，全产业链的成本控制能力则决定了它的生存空间。

万华宁波基地MDI单吨成本比国际头部企业低约200美元，这种极致管控正在电池材料产线上复制。从磷矿到磷酸、磷酸铁再到磷酸铁锂，一条完整产业链已然成型，各环节利润均可在体系内留存转化。

数据印证了战略判断。2025年，万华精细化学品及新材料板块营收331.89亿元，同比增长17.39%，增速居三大业务板块首位；万华电池科技公司营收从2024年的25亿元跃升至85.62亿元，2026年目标直指300亿元。

数字背后，还有一个更大的命题。

回望中国化工产业的发展历程，“卡脖子”的痛感贯穿始终。如今，一串“首创”被写进万华的技术清单：全球首创石墨负极连续生产、六氟磷酸锂连续结晶、空气氧化法磷酸铁工艺；五代磷酸铁锂产品实现量产，三代钠电池完成定型，全固态电池研发进度全球领先。

跨界突破由此向下游传导，储能产业度电成本持续下降，中国新能源产业保持全球领先的上游支撑愈发坚实。

“别人做电池材料是从零开始，我们是带着40年的家底进场。”万华董事长廖增太说。这套经过验证的“大化工思维”，正为“万亿万华”构建起一条稳定增长的曲线。

刀刃向内，永葆“创”的劲头

员工超3万人，业务横跨五大洲，产业覆盖数十个细分领域。

体量越大，越具规模优势，也越容易染上大企业的通病：机构臃肿、人浮于事、人情泛滥。

回望商业史，多少曾经辉煌的巨头并非死于外部竞争，而是被自身的重量压垮。如何在做大做强的同时，保持创业初期的敏捷与闯劲？这关乎内生根基，更关乎“万亿万华”的目标能否抵达。

答案，在“刀刃向内”的改革里。

“改革最怕什么？怕人情干扰，怕既得利益阻挠。”万华党群工作部部长陈增东介绍，万华之所以能改得下去，离不开三条铁律：没有裙带关系、没有山头主义、没有利益输送。

铁律好立，落地不易。万华把它嵌进制度的刚性约束，全员亲属回避制度从源头防范人情网络蔓延，“阳光万华345行动”向外部延伸，推动合作方共同打造廉洁透明的生态圈。

多年前，个别管理层提拔亲信，在企业内部造成不良影响。如何从制度上杜绝？集团党委推出一个规定：提拔干部必须考英语。不到半年，全公司掀起学英语热潮，盘根错节的“小山头”“小圈子”被这股风气冲淡。

在万华管理层看来，这不仅是全球化企业的语言能力要求，更关键的是用一道“硬杠杠”阻隔了“软关系”，不管跟谁熟、是谁的人，过不了英语这道关，就过不了晋升这道门。

在这家企业，任何“打招呼”“递条子”都被视为触碰红线。曾有中层干部在考核期找人“说情”，反而在“360度”评价中被扣分。

破除人情干扰的同时，万华持续“瘦身健体”。管理层级从4至6级压减至2至4级，行政机关模块大量撤销，除研发、生产、销售之外的行政人员占比从11.5%降至6.8%，95%以上的内部业务流转在1至3个环节内办结。

“瘦”下来的行政机关会不会“反弹”？记者听到的答案是：凡从一线调入行政机关，须经董事长审批签字。“他们能来找我签字，都是千思万想、逼不得已了才来。”廖增太说，人力资源部门在提报前也会反复论证必要性。

行政人员占比在缩小，研发人员占比持续增大，从1998年的十几个人增至近5000人，支撑起从MDI到新能源材料、精细化学品的创新矩阵。

架构瘦了、风气正了，更深层的问题浮出水面：万亿级体量，谁来操盘？

记者采访期间，正赶上廖增太为万华大学高级班授课。入学第一天，每人必须带一个“真问题”来，要么是产线上的工艺瓶颈，要么是新项目的落地难题；毕业答辩直面高管，讲清楚解决了什么问题、创造了什么价值。过不了这一关，晋升暂缓。

从领导力基础班到高级班，每一级晋升都对应一套培训课程，层层递进，覆盖全员。支撑体系运转的是万华大学的课程库，10160门技能课程，从化工工艺到项目管理，从安全规范到跨文化沟通，几乎覆盖一个现代化工企业所需的全部知识门类。仅2025年，就有超过9000人次在这里完成培训。

“万华要走向万亿，靠一两个能人不够，必须批量制造能打硬仗的干部。”万华管理者认为。

制度有刚性的一面，也有温热的一面。为新入职员工提供最高20万元无息购房贷款，园区配置15间母婴室和健身房，允许哺乳期女员工延长生育假4个月。2025年，员工主动离职率仅为3.95%，远低于行业平均水平。

“这套‘培养+土壤+温度’的组合拳，为万亿级组织搭建起一条‘人才高速公路’。”侯磊说。高素质的专业化人才队伍，始终是企业保持技术领先、筑牢竞争优势的核心底气。

“如臂使指”四个字，最终转化为市场的战斗力。2026年上半年，万华实现营收1193.16亿元，同比增长31.26%；归母净利润100.63亿元，同比增长64.35%。

从“中国出口商”到“全球运营商”

翻看万华年报，海外营收占比已接近一半。这几年全球贸易风云突变，关税壁垒层层加码。寒潮之下，是收缩防守，还是主动出击？

对“万亿万华”而言，全球化是既定选项，也是必答题。国内化工行业进入存量博弈，必须在全球范围内寻找市场、技术、资源和人才，完成从“中国出口商”到“全球运营商”的身份跃迁。

这盘棋，万华布局多年。2011年，万华12.63亿欧元收购匈牙利宝思德（BC）化工，迈出了国际化进程里程碑式的一步。

彼时的“走出去”更多是空间延伸；此后十多年的持续布局，逐步为它赋予“走上去”的内涵——不仅把产品卖到全球，更将标准、管理和品牌嵌入全球产业链的核心位置。目前，万华已拥有烟台、蓬莱、宁波、四川、匈牙利、捷克等14个生产基地，完成7个研发中心布局，并在英国、美国、日本等20余个国家和地区设立子公司及办事处。

2025年4月，两笔交易几乎同时落定：万华与科威特石化工业公司签署合资协议，对方投资6.38亿美元认购万华化学（烟台）石化有限公司25%股权；同月，万华收购法国康睿的特种异氰酸酯业务。一进一出，既引入中东资本巩固上游原料保障，又补齐欧洲特种化学品短板。

万华在欧洲的布局，还有一个“无心插柳”的故事。收购BC公司时，很多人不理解，跑到人工成本比国内高出好几倍的地方建厂，图什么？后来贸易战打响，反倾销税层层加码，万华在欧洲的产能反而成了最硬的底牌。

前不久，海外一市场对万华相关产品启动反倾销调查，拟提高征税率。而万华匈牙利工厂的产品在当地生产、当地销售，不受此项措施影响，客户供货一切如常。

换一种方式出海，从“远东供应商”转向“本土化伙伴”。“这一步棋，走得早，走得巧，如今看来，更是走得对。”万华管理者说。

要真正成为“本土化伙伴”，光有产能远远不够，安全与绿色必须达到世界一流水准。

2023年，万华某生产基地一名操作工巡检时发现一处微小泄漏。按常规流程，可等到检修窗口处理，但他立即按下紧急停车按钮，整条产线停产8小时，直接损失数百万元。事后复盘，有人认为反应过度，但万华却重奖了这位员工。管理层认为：“这几百万元买的，是全厂几千人的命，值！”

“安全管理是一门复杂的系统性科学，必须用系统性的思维方式、科学的工具与方法研究和解决安全问题。”万华高级副总裁陈毅峰说。

为此，万华构建全链防控的本质安全体系。新建、改建、扩建项目在设计阶段就严防泄漏、爆炸、有毒介质扩散等风险，业内首创对工艺管线、阀门等编码，121个单元完成反应危害研究备忘录编制，实现从设计到运行的全过程风险管控。正是这种“小题大做”，让万华连续多年实现零重大公共安全事故。

安全守住底线，绿色决定上限。在欧洲，碳关税已经落地；在国内，“双碳”目标日益紧迫。

万华的回答写在生产与生活的“细部”。在烟台黄渤海新区，700多万平方米居民家中的暖气来自化工装置余热，工业装置干完“主业”，顺手又“暖了一座城”；园区里，MDI生产废渣资源化利用后一年减少固废填埋约3万吨，副产氯化氢顺着管线送进另一套装置，制成40万吨聚氯乙烯（PVC）。

绿色成为一种新的生产力。2025年，万华节能投入2.51亿元，实施节能措施132项，节能29万吨标煤、减碳79万吨。

当碳关税成为悬在许多化工企业头顶的问号时，万华已经把它变成了一个可以计算的答案。

从“走出去”获取市场，到“走上去”赢得尊重，以自身确定性应对外部不确定性，这或许是万华在全球化棋局中最核心的落子逻辑。

发展不辍，改革不止。2026年，万华把管理主题定为“提质增效年”，通过优化管理、技术创新、流程再造与资源重组，系统提升投资、产品、服务与管理的质量。

这不禁让人联想到化学世界的规律：原料分子在催化剂作用下重组为高价值产物，催化剂也会随时间推移逐步失活，需要定期再生或更换。

于万华而言，这场“再造”的征程亦是如此。不是等到失活才动手，而是在反应最旺盛的时候，就把下一程的催化剂备好。

（大众新闻记者 张兆友 刘兵）