蓄力新阶，共生致远｜大窑饮品2.0时代，共建厂商经营共同体

饮品行业的竞争正在进入下半场。单一爆品或渠道红利，已难以支撑品牌的长期增长；决定企业能否穿越周期的，是由产品、组织、渠道、供应链和终端运营共同构成的系统能力。面对行业由单点竞争走向体系竞争，大窑饮品以2.0发展新时代作答——围绕新产品、新管理、新技术、新能力、新市场、新版图、新形象、新势能八大维度全方位焕新，重构厂商共赢格局。10月23日，大窑饮品2026年全国经销商大会在海南三亚举行，近千名经销商伙伴齐聚一堂，围绕大窑2.0战略升级与厂商协同增长，系统呈现下一阶段的发展方向与落地路径。

迈入2.0时代  以八大焕新构建增长新引擎

大窑饮品从区域品牌走向全国市场，组建了千余家经销商团队，完成了百万余家终端渠道的构建，并在餐饮市场形成产品、场景、渠道与终端运营等多重优势。面对消费需求分化、渠道结构重构的新市场环境，大窑正由过去的规模扩张转向系统能力建设，通过产品、管理、技术、市场和供应链等维度的协同升级，寻找更具质量和可持续性的增长路径。

大会上，大窑饮品首席执行官刘莉冬携全新管理团队正式亮相，系统发布大窑2.0阶段发展战略。产品端，大窑将围绕汽水、果汁蛋白、创新品类构建三大产品矩阵，形成“1+1+N”产品架构。以经典汽水与含气饮料为基本盘，通过果汁、植物蛋白及创新产品培育新的增长曲线，以更丰富的产品组合覆盖不同消费人群和餐饮场景。

产品矩阵的拓展，也对企业经营方式提出了更高要求。管理层面，大窑将推进“一省一策”精细化运营，强化销售支持、销售运作和渠道管理之间的协同，根据不同区域的市场基础与消费特点制定经营方案。同时，通过“荣耀嘉宾”俱乐部与“窑学堂”研修班等机制，进一步完善经销商服务与成长体系。

支撑市场拓展的，还有供应链与数字化能力。据了解，大窑已布局全国七大生产基地，锻造柔性供应链五大核心能力，未来随着新工厂投产，其多品类生产、柔性排产与全国交付能力将进一步增强。此外，大窑将依托AI数字化运营体系等工具，让市场策略与终端行动建立在更及时、准确的数据基础上。

从佐餐汽水走向多品类、多渠道和多场景，大窑2.0所体现的并非单一业务突破，而是由经验驱动转向体系驱动，由单点优势转向产品、渠道、供应链与组织能力的协同增长。这套系统化能力，也将为其向着“国民佐餐饮品领导者”的目标持续迈进提供有力支撑。

大窑饮品董事长王庆东代表董事会对大窑2.0新征程布局与现代化管理模式升级表示充分认可，对新任管理团队的发展思路及企业长远发展充满信心。

共建经营共同体  把信心转化为经营方法

行业视角也为大窑2.0阶段的发展逻辑提供了注脚。新经销创始人赵波在现场分享中指出，当前消费市场呈现结构性分化，消费者更加重视场景体验、情绪价值及产品与实际需求的匹配。亲民平价、具有明确餐饮属性的佐餐饮品，依然具备长期发展空间。面对渠道链路重构，经销商也需要由传统产品分销商转型为能够服务本地终端、提供饮品组合解决方案的区域服务商。这一判断与大窑赋能经销商、深耕终端的战略方向形成呼应。

战略升级能否真正转化为市场增长，关键在于终端落地。此次大会上，大窑将经销商能力建设放在重要位置，通过目标、政策、工具和方法的协同，推动厂商关系由传统渠道合作走向更深层次的经营共同体。

大会正式发布了“北极星”三年增长计划，围绕终端网点拓展、样板市场建设，明确未来市场增长方向和厂商协同路径，推动发展目标更加清晰、市场动作更具抓手、经营成果更可预期。其核心逻辑是，品牌不仅要向经销商提供产品和政策，也需要输出可执行、可验证、可复制的经营方法，帮助合作伙伴提升终端运营效率和本地市场服务能力，将战略共识转化为切实增长。

真正让政策有说服力的，是一线经销商的实战表达。圆桌访谈环节，多位优秀经销商代表围绕分渠道选品、终端陈列运营、样板市场复制及连锁渠道攻坚展开交流。这些来自市场一线的经验表明，经销商的竞争力正在从商品分销能力，转向终端服务、场景洞察与本地运营能力。大窑提出的经营共同体，也并非简单增加支持政策，而是希望厂商围绕市场目标、终端方法和长期收益形成更紧密的协同。

有行业观察人士指出，大窑此次大会传递的核心信号是“确定性”。在渠道重构与消费分化的当下，品牌与经销商的关系正从短期交易转向长期协同。从大汽水品牌走向国民佐餐饮品，大窑2.0的关键不止于规模增长、品牌升级，更在于把厂商共同利益做实，用可预期的政策与工具，换来市场长期的信任。未来，大窑能否将内外部形成的信心，持续转化为产品创新、终端动销与经销商收益，将成为其打开下一阶段增长空间的关键。