众观智库课题组：“再造一个万华”的改革经验与启示 丨理论周刊

“再造一个万华”的改革经验与启示

□ 众观智库课题组

今年是全国国有企业党的建设工作会议召开十周年，也是进一步深化国资国企改革的启动之年。2018年6月，习近平总书记在万华烟台工业园考察时指出：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”殷殷嘱托，为新时代国企改革标注了清晰航标。

近年来，万华始终牢记习近平总书记的深切关怀，把握产业形势变化，聚焦主责主业，走出了一条以改革激活力、以创新促发展的新路子，企业营收从2017年的530亿元增长到2025年的2000余亿元，跻身全球化工50强榜单第11位，用生动实践诠释了国企改革的巨大活力与创新驱动的无限可能。

1、万华进一步深化改革的必然要求

从引进MDI设备十年达不了产、上门求技术反被羞辱，到如今MDI产能和市占率全球第一，万华的改革还要继续吗？答案是肯定的。面对行业周期波动与外部环境剧变，万华提出“再造一个万华”，确立2045年实现万亿营收的目标，再次完成从量到质的跨越，这是一种主动选择继续往深里改的自觉。

牢记嘱托、感恩奋进的时代使命。习近平总书记在万华强调“没有不可能的事情，就要有这么一股劲儿”，并鼓励企业再接再厉，一鼓作气、一气呵成、一以贯之，朝着既定目标奋勇向前。这对万华意味着，改革不是阶段性任务，而是与现代企业制度、与全球竞争规则持续对齐的长期过程。只有把这股劲儿一以贯之，把嘱托转化为治理效能、转化为制度供给、转化为每一次刀刃向内的具体行动，才能把“国企能搞好”的判断变成市场现实。

主动识变应变求变的战略抉择。当前，全球石化化工行业进入长周期下行与结构性过剩叠加阶段。一方面，房地产、家电等老场景增长乏力，传统MDI、TDI需求见顶，靠单一品类吃遍天的时代正在终结；另一方面，地缘政治冲突多发、贸易保护主义抬头，反倾销、技术封锁、碳边境调节机制从偶发工具变成常态约束。面对产业格局之变、竞争规则之变、发展约束之变，唯有持续深入用好改革关键一招，把外部压力转化为内生动力，才能突破发展天花板、打开成长新空间。

企业寻找新机会、开拓新空间的应有之义。改革对万华而言，不只是应对周期的防御术，更是打破产业边界的进攻之道。从一家优秀的化工企业成长为真正的一流新材料平台，必须找到与核心能力同源的新增长极。万华的选择是能力迁移，把MDI时代积累的纯度管控、反应工程等“化学基因”，整体注入新能源电池材料赛道。这种“守得住基本盘、打得开新局面”的布局逻辑，正是万华改革的鲜明姿态。

2、在“万亿万华”目标下完成三重再造

“再造一个万华”不是简单的规模目标。站上两千亿元营收之后，万华面对的真问题，是如何在产业见顶前找到新空间、在组织膨胀后保持敏捷、在全球化逆流中完成身份的转变。“万亿万华”指引下的再造，既是产业的再造，也是组织的再造，更是战略的再造。

从“守主业”到“造新业”，万华以产业再造开辟第二增长曲线。传统MDI主业为万华赢得了全球地位，但企业和产业的发展，光靠守是守不住的。万华沿化学能力纵向延伸，把电池材料作为“第二主业”。带着40年家底进军新行业，万华的“打法”主要有以下三种模式。一是“饱和攻击”，搭建了18个研发平台，人力资源、研发力量向电池材料研发倾斜，资金按需投入、上不封顶。二是“并行研发”，以内部“赛马”倒逼效率，多团队背靠背攻关，形成了研究院通宵研发、基地7×24小时施工、项目按天推进的工作节奏。三是“深度交叉”，通过有机、无机等多个学科联合交叉形成合力，建设了国内首套化学人工智能平台，单个项目研发时间提前3个月以上。将技术创新作为第一核心竞争力，万华近年来研发全球首创技术20项，累计申请国内外发明专利9600余件，获得国家级科技奖励7次。

从“大体量”到“轻骑兵”，万华以组织再造激活创业本能。万华员工超3万人、业务跨五大洲，是一个“超级复杂系统”。体量越大，越需要靠改革保持创业公司的反射弧。2018年，万华克服重重困难，完成了被视为不可能的“三合一”体制改革，实现整体上市。近年来，万华将管理层级从4—6级压到2—4级，90%以上内部业务1—5个环节办结，研发、生产、销售以外的机关人员占比压到6.5%左右。此外，规定凡从一线调入行政机关须董事长签字，干部队伍提拔必须过“考英语”这道硬杠杠，科研组织同步去行政化，改设按需组队的“柔性课题组”，用没有裙带关系、没有山头主义、没有利益输送这“三个没有”守住公平底线。一系列举措，大大压缩了管理层级，提升了运营效率，整治了机构臃肿、人情干扰的“大企业病”。

从“中国出口商”到“全球运营商”，万华以战略再造重构竞争版图。企业发展到一定规模，跨国经营是必经之路。面对欧美反倾销、碳边境调节机制等常态化贸易工具，近年来，万华致力于提升匈牙利基地的重要地位，推进美国路易斯安那州MDI一体化项目，在英国、美国、日本等20余个国家和地区设立子公司及办事处。2025年4月，万华同步落定两笔关键交易，一是引入科威特石化工业公司6.38亿美元认购石化板块25%股权，二是收购法国康睿特种异氰酸酯业务，一进一出之间，让资本结构、技术网络和区域市场相互咬合。去年，万华化学海外业务收入高达963.21亿元，同比增长24.16%，占公司总营收的比重为47.4%，几乎撑起了公司的“半壁江山”。这种本地化生产布局，有效对冲了贸易保护主义的冲击，不仅把产品卖到全球，更将标准、管理和品牌嵌入全球产业链的核心位置。

3、“再造一个万华”的经验启示

万华的实践，回答的不只是“国企能不能搞好”，更是“新时代国企怎样持续搞好”，它的成功实践，为做强做优做大国有企业提供了经验启示。

一是坚持党建引领与班子建设相统一，锻造引领高质量发展的“主心骨”。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，而领导班子是决定企业兴衰的关键。万华将党建要求写入公司章程，落实“第一议题”，用好“三张清单”，把支部建在国内外园区、科研一线和生产装置单元上，确保重大战略有党组织把方向、技术攻坚有党员挑大梁。在此基础上，万华坚持“让经受过硝烟的人来指挥战斗”，班子成员大多从基层一线成长起来，专家型领导占比超九成。这启示我们，国企必须把党的领导融入公司治理各环节全过程，建强对党忠诚、治企有方、清正廉洁的领导班子，以过硬班子带动过硬队伍，确保企业沿着正确方向行稳致远。

二是坚持技术驱动与市场化思维并重，持续增强核心竞争力与效益。关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。万华把“自主创新”刻入企业基因，2025年，研发投入达48.65亿元，研发人员近5000人。把“鼓励创新、宽容失败、重奖成功”写进制度，坚持新产品盈利后连续5年按净利润15%提成，工艺改进按20%—30%奖励。同时，万华坚持以市场为试金石，将“创造超越客户期待的价值”作为经营信条，并注重合作共赢发展，实现产业链上下游企业整体提升、共同增效。这启示我们，国企必须把科技创新摆在发展全局的核心位置，舍得投钱、投人、给时间，牢固树立“效益优先、价值创造”的市场化理念，以技术突破引领产品迭代，以一流服务创造更大利润。

三是坚持制度固本，加快构建现代企业制度，以高水平治理护航高质量发展。万华将制度建设作为保障企业健康可持续发展的关键，1998年以来历经五次深层次改革，在山东率先基本建成中国特色现代企业制度。制度刚性体现在“阳光万华345行动”、全员亲属回避二十余年未破例；制度柔性体现在打通管理、技术、生产多序列通道，首席科学家待遇对标高管，让“每个人两到三年有一次成长机会”。创办行业内首个企业大学万华大学，公司高管点对点带教培养，仅2025年培训超9000人次。这启示我们，国企活力源于市场导向与制度建设的互构，必须做到“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”。改革成果固化为机制，企业才能在周期波动中不改其志、不减其速、不散其神。

（执笔人：张兆友、刘兵）