“超级兵”当不好班组长？山东这6位获奖者的“带班锦囊”亮了

生产一线的“兵头将尾”，是班组长。如今，这一定位正被车间现场的变化所改写。 新时代的班组长面临的任务更复杂：产业加速升级、市场订单多变、新一代产业工人成长诉求更具个性化……靠“自己干得好、把活派下去”就能胜任班组长角色的时代，已经过去。

日前，全国第二届班组长大赛决赛举行，山东省总工会选派的选手在10个行业赛道中收获一等奖3项、二等奖6项、三等奖13项，获奖数量位居全国第一。省总工会党组成员、副主席卯金涛介绍，聚焦新时代班组长转型需求，省总工会以竞赛练兵、数智赋能、成长护航为抓手，持续提升班组长综合素养。同时，结合“十万产业工人大培训”工作，推动班组长平衡传统实操经验与智能系统应用，关注职工个性化成长，搭建多元成长跑道，把班组打造成价值创造与人才培育单元。

记者近日采访了来自不同领域的6位获奖者，以此梳理出新时代优秀班组长应具备的素质，以及他们的“带班锦囊”有哪些亮点。

带头干，远远不够

一年前，27岁的王哲成为滨化集团股份有限公司维修班组长，那是他入职的第4年。他延续前任的路子，抢着干难活、重活，事事冲在一线。很快，他发现不对，“自己包揽得越多，班组成员动手锻炼的机会越少。队伍士气不足、成长慢，工作效率上不去。”

这让王哲不得不沉下心思考，好的班组长应不应该万事冲在前。潍柴动力二号工厂试车产线的班组长冯兵兵也曾面临同样的困惑。“一开始我认为自己是个‘超级兵’，哪里需要哪里搬。可一个人没有三头六臂，管不过来，还在一定程度上‘抢’了其他成员成长机会。”

按照工作内容，冯兵兵把21人的班组划分为安全员、质量员、生产员、成本员、人事员等“职务”，“五大员”各司其职。分工之后，人尽其用，每个环节都有人盯，生产效率和生产安全得到保障。

为了调动大家工作积极性，山东钢铁集团日照有限公司转炉班组班组长刘伟的办法是，接到任务先带着大家一起分解、优化，研究怎么干最安全、最高效。“从任务落到班组那一刻，就全员上阵，每个人都能精准把握自己工作内容在整个大任务中的定位，增进了‘干好工作不拖后腿’的岗位意识。”

山东中烟公司青州卷烟厂制丝车间管理组组长王盼创新了“@工作法”。以前发现生产问题，在班组群一发，很难及时有下文。现在发现问题，直接@相关人，解决后，相关人@问题发现者，实现了工作高效闭环，问题处置率提升至98.5%。

大家不怕活不怕累，是怕干得不明白不舒心。班组长的办法虽不同，说的却是同一个理儿：让每个人手里有活儿、心里有底。从“带头干”到“带着干”，变的是方法，不变的是把一班人拢到一块的那股劲儿。

智能与经验的矛盾，如何解

占地230余亩，拥有10万锭生产规模，全车间配置先进纺纱设备，整套产线搭载在线监测、数据采集、智能预警等系统，自动化水平高、生产效能突出。这是山东岱银纺织集团股份有限公司班组长纪恩颖所在的智能化车间，也是人工智能与工人经验张力最显现的地方。

起初，纪恩颖班组里的几位老师傅对智能化不感冒。她没有硬摁着成员同步调学习，而是引导年轻职工先上手。在工作中，老师傅们亲眼目睹智能化的作用，感受到实实在在“好用”，自然放下成见，开始主动学习。“我们组有一位48岁的职工，把深耕一线多年的实操经验和智能化系统操作融会贯通，如今操作起来，熟练度、精准度不输年轻人。”

在冯兵兵看来，人工智能是多的那双眼睛。他回忆说，车间里，两位老师傅站在一台发动机前，争执不休。一位认为有异响，另一位觉得没问题。冯兵兵没着急当裁判，而是通过一项系统测试，让客观数据消解“不太确定”。

测算结果显示，其中一指标已超出正常范围，还指出了问题的点位。拆检发现，齿轮齿上有一处装配前磕碰造成的损伤。“那位老师傅服气了。”冯兵兵趁热打铁，“仪器测不出来的经验、带不出来的手感、突发情况下的临场判断，得靠人，但人工智能能帮我们多一双眼睛。比如我们引进的一项系统，可采集发动机声浪，并形成波形区间，一旦超出设定区间，系统就会判定这台发动机不合格。”

山东钢铁集团日照有限公司的智能炼钢系统几经迭代，但新老职工对智能系统的接受问题同样摆在刘伟面前。老师傅对经验依赖强，有惯性思维和舒适区，面对新系统接受相对慢；新职工电脑实操、数据代入上手快，但现场经验不够丰富。“我今年40岁，年龄相对新职工来说也不算小了，我自己带头学习智能炼钢系统，然后再讲给老师傅。”刘伟坦言。他没有硬推，而是让新职工教老职工数据操作，让老职工给新职工补现场经验。新老互补，系统才真正在班组里扎下根。

扎根在车间、现场的班组长们，清楚地知道绝不能“任科技唯亲”，但也不能一味固守经验、拒科技于千里之外。统筹平衡好这一问题，不只是化解产业升级提出的挑战，更是实现老师傅与新职工之间的代际共处。

每个人收获成长，是最终目的

一早的班前会，是认识一个班组的最好窗口：纪恩颖会留出充足时间，拆解车间生产工艺上的“小改善”案例，主讲人是案例“当事人”；王哲安排的第一项“会议内容”是复盘前一天发现的问题，明确解决办法和负责人；中国联通潍坊市滨海开发区分公司班组长朱有敏则会每次留出5分钟给班组成员用于“吐槽”“减压”。

班前会内容虽各有侧重，但目的一致，让每个人都在工作中有进步、能成长。为什么会单设“释压”环节？朱有敏说，以前干工作更注重任务能否完成，但现在更侧重班组成员的感受和成长，“工作长了，难免会有情绪。班会上，大家畅所欲言，彼此安慰鼓劲，还容易增进感情。”

当班组长5年，王盼发现，年轻一代的班组成员对自我成长和进步有更高要求，但却因“不了解自己所长所短”，找不到方向。针对每位班组成员的特长，紧密结合企业专业管理、专业技术、技师系列、工匠系列四条成长跑道，她制定一人一策成长计划，3年里班组带出来6名岗位骨干，3人次在山东中烟公司技能竞赛拿下第一。

切丝机操作工司维鹏的成长，就是“一人一策成长计划”的生动例证。他动手能力强、肯钻研、韧性足，王盼牵头为他制定“258”成长计划，划分两个进阶阶段，配套五项精准培养措施，以八年为周期系统打磨，培养目标为切丝机操作能手。沿着规划路径稳扎稳打，司维鹏获得山东中烟切丝机操作竞赛第一名，从普通操作工成长为班组公认的“切丝机大咖”。

为了让班组成员努力方向更明晰，王盼带领团队开发积分程序，把员工成长比作一棵“成长树”，按育苗、扎根、旺长、成熟四阶搭建积分体系。以育苗阶段为例，分为班组业绩、业绩考核、基础工作三个板块，细分包括发现1项重大质量安全设备隐患、月度生产质量标兵、月度精益现场管理岗位之星等内容。又如旺长阶段，包括临时任务、劳动技能竞赛、基层工会建设和合理化建议等。

“打开程序，员工就能看见自己的成长进度和坐标，知道为什么、干什么、怎么干。班组机制有了，员工的活力也就有了。”王盼说。

说到底，班组长素质要求的升级，表面上是对人提出了更高的要求，实质上是对管理提出了更紧迫的追问——当班组从执行单元变为价值创造单元，从生产现场变为数据、人与创新的交汇点，那么向上延伸的管理架构是否也要相应调整，从而推动生产管理系统的优化升级。

（大众新闻记者 郭治权 刘一颖）