从车间“超级兵”到成长“引路人”——看企业班组长如何答好时代新课题

产业加速升级、市场订单多变、新一代产业工人成长诉求更具个性化……随着生产一线的情况更加复杂，以往靠“自己干得好、把活派下去”就能胜任企业班组长角色的时代，已经过去。

日前，全国第二届班组长大赛决赛举行，山东省总工会选派的选手在10个行业赛道中收获一等奖3项、二等奖6项、三等奖13项，获奖数量位居全国第一。省总工会党组成员、副主席卯金涛介绍，聚焦新时代班组长转型需求，省总工会以竞赛练兵、数智赋能、成长护航为抓手，持续提升班组长综合素养。同时，结合“十万产业工人大培训”工作，搭建多元成长跑道，把班组打造成价值创造与人才培育单元。

只是带头干，行不通了

一年前，27岁的王哲成为滨化集团股份有限公司维修班组长。他延续前任的路子，抢着干难活、重活，事事冲在一线。很快，他发现不对，“自己包揽得越多，班组成员动手锻炼的机会越少，工作效率上不去。”

这让王哲不得不沉下心思考，好的班组长应不应该万事冲在前。潍柴动力二号工厂试车产线的班组长冯兵兵也曾面临同样的困惑。“一开始我认为自己是个‘超级兵’，可一个人没有三头六臂，管不过来。”

按照工作内容，冯兵兵把21人的班组划分为安全员、质量员、生产员、成本员、人事员等，大家各司其职，人尽其用，生产效率和生产安全得到保障。

为了调动大家工作积极性，山东钢铁集团日照有限公司转炉班组班组长刘伟的办法是，接到任务先带着大家一起分解、优化，研究怎么干最安全、最高效。“从任务落到班组那一刻，就全员上阵，每个人都能精准把握自己的工作内容在整个大任务中的定位。”

班组长的办法虽不同，说的却是同一个理儿：让每个人手里有活儿、心里有底。从“带头干”到“带着干”，变的是方法，不变的是把一班人拢到一块的那股劲儿。

如何统筹智能化与经验

占地230余亩，拥有10万锭生产规模，全车间配置先进纺纱设备，整套产线搭载在线监测、数据采集、智能预警等系统，自动化水平高、生产效能突出。这是山东岱银纺织集团股份有限公司班组长纪恩颖所在的智能化车间，也是人工智能与工人经验张力显现的地方。

起初，班组里的几位老师傅对智能化不感冒。纪恩颖没有硬摁着他们同步调学习，而是引导年轻职工先上手。老师傅们目睹智能化的作用，自然放下成见，开始主动学习。“我们组有一位48岁的职工，把深耕一线多年的实操经验和智能化系统操作融会贯通，如今操作起来，熟练度、精准度不输年轻人。”

在冯兵兵看来，人工智能是多的那双眼睛。他回忆说，两位老师傅曾站在一台发动机前，争执不休。一位认为有异响，另一位觉得没问题。冯兵兵没急着当裁判，而是通过系统测试，让客观数据消解“不太确定”。

测算结果显示，一指标已超出正常范围，系统还指出了问题的点位。拆检发现，齿轮齿上有一处装配前磕碰造成的损伤。“那位老师傅服气了。”冯兵兵趁热打铁，“仪器测不出来的经验、带不出来的手感、突发情况下的临场判断，得靠人，但人工智能让我们多一双眼睛。比如，我们引进的一项系统，可采集发动机声浪，并形成波形区间，一旦超出设定区间，系统就会判定这台发动机不合格。”

扎根在车间的班组长们清楚地知道，统筹平衡好智能化与经验的关系，不只是化解产业升级挑战的需要，更是实现老师傅与新职工代际共处的需要。

班组成为新价值创造单元

一早的班前会，是认识一个班组的最好窗口：纪恩颖会留出充足时间，拆解车间生产工艺上的“小改善”案例，主讲人是案例“当事人”；王哲安排的第一项会议内容，是复盘前一天发现的问题，明确解决办法和负责人；中国联通潍坊滨海开发区分公司班组长朱有敏，每次留出5分钟给班组成员“吐槽”“减压”。

班前会内容虽各有侧重，但目的一致，就是让每个人都在工作中有进步、能成长。

当班组长5年，山东中烟公司青州卷烟厂制丝车间管理组组长王盼发现，年轻班组成员对自我成长和进步有更高要求。针对每位班组成员的特长，紧密结合企业专业管理、专业技术、技师系列、工匠系列四条成长跑道，她制订一人一策成长计划，3年带出来6名岗位骨干，3人次在山东中烟公司技能竞赛拿下第一名。

为了让班组成员的努力方向更明晰，王盼带领团队开发积分程序，按育苗、扎根、旺长、成熟四阶搭建积分体系。“打开积分程序，员工就能看见自己的成长进度和坐标，知道干什么、怎么干。班组机制有了，员工的活力也就有了。”王盼说。

班组长素质要求的升级，表面上是对人提出了更高的要求，实质上是对管理提出了更紧迫的追问：当班组从执行单元变为价值创造单元，从生产现场变为数据、人与创新的交汇点，向上延伸的管理架构是否也要相应调整，从而推动生产管理系统的优化升级？

（大众新闻记者 郭治权 刘一颖 通讯员 娄文华 刘娜汝）