“人才不是核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”“很多企业不是没有人才，而是没有好的机制把人才资源转化为强大的价值创造能力，失去持续进化的能力。”在深圳的日子，除了正常上班，我们的主要时光用在了走访企业，尤其是高科技民营企业。他们从成长到成功的共同逻辑，都有一条是对于人才的管理，得益于丰厚的薪酬，也得益于“活”的机制。

一、人才的精准选配

既要重视“进”，也要注意“出”。“进”主要是能力识别的过程。所谓“德才兼备”，其实企业里的“德”非常重要，就是企业文化和企业核心价值观。要从能力和价值观两方面去考核，而且要以价值观为先。

谈“出”。国际领先企业中，知识型员工的离职率在10%-20%的区间才是合理的。在高速成长的企业中，最容易出现的问题，就是初创期的元老们躺在功劳簿上吃老本，不能跟企业一起成长、不再为企业创造价值。针对这种情况，特别是管理层如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那组织就一定会陷入僵化。这一点是人才管理的精髓，但也是最难的环节。深圳的一些“王牌企业”主要采用这样几种方式：一是提前退休。给一笔补偿款，让他们腾出位子。二是转岗。把管理者转为公司顾问，没有管理决策权。三是辅业分流，用来分流公司元老。四是内部创业，对离职员工的创业项目进行投资和扶持，实现双赢。

二、人才的加速成长

实际上员工培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是一把手，必须是人才培养的第一责任人。加速员工成长的动作要领，是建立一纵一横的人才培养体系。纵是指纵向人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取实战复盘和模拟推演的培训方式；横是指个体成功经验的横向推广，快速复制符合相同岗位需求的人才，也就是典型引路、示范效应的放大。

三、人才的有效激励

对于真正的人才进行激励，一定是使命和愿景先行，再以物质激励做保障。首要一点，是考核标准要和企业价值观一致。比如，企业强调用户至上，但在绩效考核时却更注重短期利润，没有把客户体验、客户安全等重要指标纳入考核。再比如，有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时却只重视个人业绩。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾。

物质激励注意的第二点，就是要做好期望值的管理。同样一笔奖金，如果是高于预期效果就好；低于预期会带来负激励。比如华为的方法，就是把目标任务定高一点。高达90%的员工是完不成自己的目标的，但除了表现最差的5%，其余大部分员工都能拿到奖金，而且还不少。这样大家就会有负疚感：“没完成任务还能拿这么多。明年得撸起袖子好好干了。”如果目标定得太低，大家都觉得自己很能干，期望值自然也就水涨船高了。

（大众报业·大众日报客户端记者 宋弢 整理）

责任编辑： 王菁华 李忠运    

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